Les enjeux et défis de l’évaluation sont autant d’étapes à instaurer pour les acteurs et les structures du secteur énergétique. Avec le tout numérique, l’information et la communication sont essentielles. Les modes d’évaluation sont déterminants : « évaluer l’information, c’est déterminer, estimer sa valeur ». (Simonnot, 2007)  La littérature et la théorie en Sciences de l’information cadrent le concept de nouveau paradigme des connaissances dans les entreprises énergétiques : enjeux et défis informationnels et communicationnels de l’évaluation. Ainsi, un nouveau paradigme des connaissances influe les processus (normes, indicateurs, standards, décisions), tout en répondant aux nombreuses exigences (RGPD, environnementales, législatives et réglementaires) ainsi qu’aux besoins induits par les mutations des écosystèmes (crise sanitaire, crise économique, délocalisation/relocalisation). Dans le même temps, l’influence des performances sur les entreprises est nécessaire. (Porter, 1996) Ainsi, les évaluations de référence sont des indicateurs qui influent sur le fonctionnement même des entreprises (résultat, travail d’équipe, personnes, prise de risque, détails, innovation, agressivité, stabilité) (Favereau, 1989). Les termes information, communication et connaissances revêtent des notions distinctes et complémentaires. En effet, l’information est envisagée avec une base de contenus et doit répondre au principe de réalité et être vérifiée. La communication ne s’inscrit pas dans cette même exigence, tant elle repose sur la relation authentique avec une communauté/une entreprise (Bougnoux, 1995). Enfin, la connaissance fait référence au savoir et à sa diffusion (Ganascia, 2004). Dans un écosystème en évolution, le nouveau paradigme des connaissances du secteur énergétique s’appuie sur les enjeux et les défis informationnels et communicationnels de l’évaluation qui a des incidences sur l’ensemble des modes de fonctionnement  des entreprises. (Autissier, 2016). Les entreprises évoluent dans un contexte de fortes incertitudes et agissent comme un système composé de nombreux indicateurs en interaction (dispositifs organisationnels spécifiques et porteurs de sens en termes de coordination, culture de l’entreprise, jeux de stratégies d’acteurs, influence de l’environnement, prise de décision permanente, nouveaux processus stratégiques) (Berard, 2009) Ex. : modèle de pair à pair. Ainsi, l’évaluation de la stratégie des entreprises amène les acteurs à une meilleure connaissance des écosystèmes environnants. Dans ce cadre, les entreprises ont recours aux TIC et aux innovations. (Lorino et al., 2006) Ex. : énergie numérique. L’objectif de cet article vise à approfondir la compréhension des interactions entre les entreprises du secteur énergétique, tout en étudiant les complémentarités et les phénomènes amenant les disruptions normatives dans les processus et la standardisation du secteur par des évaluations des processus de performance orientés sur les connaissances. (Helfer et al., 2016) Les enjeux et défis de l’évaluation passent donc par des vecteurs d’information et de communication (réseaux sociaux, plateformes, applications, Internet) qui s’appuient sur des leviers comme autant de potentialités de disruption et de croissance du secteur énergétique, transformant ainsi la dynamique vers de nouvelles normes, de nouveaux processus basés sur de nouvelles formes de connaissances et impliquant de nouvelles formes d’évaluation. (Gainor et Bouthillier, 2014). De manière plus précise, il s’agit d’étudier les enjeux et les défis de l’évaluation des connaissances informationnelles et communicationnelles du secteur. Cette communication s’interroge sur les enjeux et les défis d’évaluation des connaissances informationnelles et communicationnelles, comme planificateur stratégique et facilitateur de la prise de décision. (Cohen, 2009) Qu’elle est la pertinence des enjeux et défis de l’évaluation pour les entreprises et les acteurs du secteur énergétique ? Comment les performances influencent l’évaluation des entreprises ? Quelles nouvelles stratégies d’évaluation pour les entreprises ? Le recours à des indicateurs de performance est très présent chez les énergéticiens. Ils s’adaptent aux écosystèmes. Les outils sont nombreux, variés et évolutifs, tenant compte des mutations technologiques. La méthodologie repose sur le constat que les enjeux et défis de l’évaluation modifient les processus, les normes, les indicateurs et les standards de référence des entreprises et des acteurs du secteur dans la « guerre des connaissances » informationnelles et communicationnelles. L’épistémologie repose tant sur la compréhension de l’écosystème afin d’en retenir les « connaissances valables » et en tirer, en permanence, un travail réflexif, s’inscrivant dans une démarche hypothético-déductive. Le but ainsi visé est d’aboutir à une description analytique du processus en mutation. Cette communication vise à identifier les axes de recherche afin d’apporter des outils d’optimisation et de valorisation de performance stratégique sectoriel comme réponse aux nouveaux enjeux et défis d’évaluation. Les résultats de cette étude mettent en relief, les entreprises dont les stratégies de changement utilisent de nouveaux outils, de nouvelles pratiques : recentralisation sur les objectifs, apprentissage, retours d’expériences. Ex. : capteurs intelligents. Les apports de cette communication s’orientent vers une adaptabilité des entreprises au changement, tant les performances bien évaluées influent sur leur développement. Elles adoptent ainsi des stratégies évolutives en devenant agiles, anti-fragiles, s’automatisent, s’auto-motivent, s’autocontrôlent et ce, en temps réel et intègrent transparence, coopération et co-construction. Elles se dirigent vers davantage d’autonomie, de décloisonnement et de décentralisation. (Perrone et al., 2019). Pour répondre à cet objectif, les propos de cette communication sont structurés en trois parties. La première partie porte sur la pertinence des enjeux et défis de l’évaluation des connaissances informationnelles et communicationnelles. La deuxième partie présente la performance des entreprises issue des enjeux et défis de l’évaluation. Enfin, la troisième partie envisage la transmission des connaissances comme un tremplin de l’évaluation et un nouvel outil d’évaluation. 1. Pertinence des enjeux et défis de l’évaluation des connaissances informationnelles et communicationnelles Les enjeux et les défis de l’évaluation des connaissances informationnelles et communicationnelles ont un rôle fondamental, notamment en raison des nombreuses dimensions induites. La crise sanitaire en 2019-2020 de Covid-19 en a montré l’occurrence. En effet, dans une société de l’information, les innovations sont permanentes et amènent à de nouvelles méthodes d’évaluation. (Ferrand, 2020) Ex. : plus traditionnellement, la veille stratégique, l’intelligence économique mais également de nouveaux procédés à l’image de Tripavidsor. La révolution numérique et la montée en puissance d’internet ont favorisé la diffusion à tous, partout de l’information, de la communication et de l’information. (Busson et al., 2013) Ex. : réseaux sociaux mais aussi les Fake News/Infox. Le secteur énergétique n’échappe pas à ce constat. Ex. : comparateurs d’énergie. Dans ce contexte, il apparaît nécessaire d’aborder cette thématique sous trois angles distincts. Dans un premier temps, la montée en puissance du numérique dans le secteur énergétique. Dans un deuxième temps, les risques induits pour le secteur seront envisagés. Enfin, la troisième partie abordera les nouveaux usages issus des mutations. a. Le numérique, vecteur d’agilité des entreprises énergétiques Le développement de la révolution numérique a amené les entreprises du secteur énergétiques à mettre au point et à déployer de nouveaux outils informationnels et communicationnels afin de faire connaître les nouvelles spécificités organisationnelles. (Castel du, 2018) Une écologie cognitive apparaît ainsi. Celle-ci se focalise sur les interactivités relationnelles dans les écosystèmes énergétiques et les impacts directs et indirects sur les professionnels et les usagers. Cette appréhension multimodale et enactive[1] dans les traitements en termes d’information et de communication actives. Dans ce cadre, les nouveaux usages et comportements, les nouvelles méthodes sont ainsi plus facilement adoptées car adaptés aux circonstances grâce notamment aux études empiriques préalables. (Deville et al., 2019) Une connaissance étendue découle de cette situation. Une logique interculturelle et expérimentale se met ainsi en place grâce notamment à des anticipations bien menées sur des concepts spécifiques. (Chalmers et Clark, 1998) Ex. : mise en place des compteurs intelligents. Le nouveau savoir numérique est une composante importante dans les sociétés actuelles. Dans les entreprises énergétiques, il est un vecteur d’efficacité, de performance et d’opérativité. A titre illustratif, la montée en puissance des énergies renouvelables a modifié les Business models énergétiques. (Karpelès, 2019) Ex. : autoconsommation/autoproduction décentralisation,  pilotage, etc. Le corollaire négatif induit est l’illectronisme qui concerne 2% de la population en France. Ce petit chiffre cache un problème majeur. En effet, seuls 2% de la population ne savent pas utiliser internet mais, en fait, 38% ne maîtrisent pas au moins un des fondamentaux de l’informatique. Cette situation permet de relativiser et de mieux comprendre les difficultés rencontrés par les énergéticiens lors de la mise en place des compteurs intelligents. (Livre blanc, 2019) Ex. : Gazpar pour le gaz et Linky pour l’électricité. Cette nouvelle production de savoirs favorise dans le même temps les infrastructures physiques qui replacent l’individu au c&oelig;ur des systèmes. Ex. : domotique, décodage. Les nouvelles technologies et innovations, y compris de rupture, donnent du sens à l’énergie numérique. En effet, elle est porteuse de valeurs comme l’autonomie, la liberté, le partage, le don (etc.) qui sont des fondamentaux des nouvelles générations (X, Y et Z). De nouveaux modes de transmission et de diffusion informationnels, communicationnels et de connaissances se mettent en place, grâce à la diffusion des TIC qui favorisent de nouveaux modes d’apprentissage. (Gentina et al., 2018) Ex. : open Learning, just on Time, vitesse, culture de l’information, etc. Cf.: machine learning, deep learning, intelligence artificielle pour l’optimisation de l’efficacité énergétique dans l’industrie. b. Les risques induits, vecteur de déstabilisation ou d’opportunités Dans le même temps, l’information et la communication quant elles sont surabondantes et peuvent engendrer des effets contraires et pervers. Ex. : info-pollution, désinformation, infox, contamination de l’information, information de faible qualité, etc. A titre illustratif, il convient de revenir que la pandémie de Covid-19. En effet, cette crise a eu de lourdes incidences sur le secteur électrique : diminution de la consommation, chute des prix[2], mise à l’arrêt de centrales pilotables déstabilisant la sécurité de l’approvisionnement électrique. (Dégremont, 2020) Ex. : la résilience des énergies renouvelables. Ces dernières ont été peu impactées par le Covid-19 ; lorsque la part des énergies renouvelables s’accroît, il y a cannibalisation au sein des bouquets énergétiques ; absence de capacité de stockage de masse de l’électricité à grande échelle. (Dégremont, 2020) A contrario, la crise a été porteuse d’opportunités pour les énergies renouvelables dans les plans de relance, du fait de la déstabilisation du marché des hydrocarbures, dans un monde globalisé et ouverts aux flux énergétiques. (Dégremont, 2020) Ex. : biogaz, biométhane, hydrogène vert. Dans ce contexte, il convient de s’attarder aux problématique de gestion et de maîtrise du temps. En effet, les outils informationnels et communicationnels gèrent en temps réel. Ex. : suivi en temps réel de la production et de la consommation d’électricité via des applications dédiées, smartgrids, etc. Cette situation est lourde d’incidences à moyen et long termes. Les nouveaux usages et les nouveaux comportements (développement des énergies renouvelables et intermittentes, moyens de transports électriques) amènent le réseau à s’adapter en permanence afin de répondre à l’accroissement de la demande électrique et ce, alors même que la production et la consommation d’électricité doivent être en permanence équilibrées. Les gestionnaires de réseaux s’adaptent via les réseaux intelligents (Smart Grids). Ainsi, l’impact de la crise sanitaire a été sans précédent en termes de baisse de la demande (20%), associée à l’absence de capacité de stockage d’électricité à grande échelle. Dès lors, il y a eu un accroissement du taux de couverture de la demande électrique par les énergies renouvelables. (http://www.smartgrids-cre.fr/) Dans ce contexte, de nouveaux métiers se développent dans le secteur énergétique. Ex. : les agrégateurs. Ces derniers favorisent la flexibilité et la fiabilité des réseaux grâce à l’agrégation de nombreux sites et permettant un approvisionnement en temps réel de qualité via un socle de télé-pilotage et d’amélioration de l’efficacité énergétique sur site. (http://www.smartgrids-cre.fr/) Le consommateur est dorénavant acteur de sa consommation grâce à des systèmes intelligents et des capteurs favorisant un pilotage fin et économe. Ex. : géolocalisation, prix, température, etc. En termes informationnels et communicationnels, ces tendances lourdes sont à rapprocher du référencement payants ou non, de la publicité, du marketing. c. Nouveaux usages, nouveaux systèmes informationnels et communicationnels  Les nouveaux usages induisent de nouveaux comportements. Dans ce contexte, c’est l’ensemble du système éducatif qui est à revisiter vers davantage de développement de l’esprit critique et de capacité de jugement. En effet, le développement des outils numériques a engendré une inversion de la recherche traditionnelle de l’information. L’information arrive en temps réel et immédiatement. Le temps de la vérification est souvent négligé, tant les outils numériques sont considérés comme « espace-temps informationnel ». Ex. : les réseaux sociaux, les chatbots, les outils collaboratifs et participatifs. (Chabreuil et al., 2019) Une nouvelle tendance lourde se dégage de ces nouvelles pratiques : le savoir-agir/faire complexe. En effet, le consommateur entend devenir citoyen et acteur de son parcours  via une approche centrée sur l’individu par une approche curriculaire afin d’être en capacité à répondre à l’ensemble des situations. Ainsi, le consommateur veut être davantage proactif et interactif, favoriser le collaboratif et le participatif, animé par une volonté de faire et de vouloir faire. Ex. : communication digitale et actions ciblées, relations-clients, suivi et pilotage de la consommation via l’intelligence artificielle, l’internet des objets et la data. Cf. : stations connectées, drones de surveillance industrielle. http://www.smartgrids-cre.fr/ Dans ce contexte, les méthodes d’évaluation et de validation évoluent vers davantage de scoring. Dorénavant ces évaluations sont davantage orientées sur les compétences, les savoir-faire. Ex. : les transformations du secteur de l’énergie et l’évaluation de son adaptation aux nouveaux usages où le consommateur devient consom’acteur. L’énergie collaborative doit cependant éviter l’ubérisation. En ce sens, le rapprochement de start-up et de l’open innovation s’impose comme une solution alternative. (Castel du, 2017) 2. Performances des entreprises issues des enjeux et défis de l’évaluation La polysémie ainsi que le caractère multidimensionnel de la notion de performance amène les entreprises à un positionnement qui correspond à leurs propres spécificités, favorisant efficacité et efficience. De cette complexité découle des enjeux lourds de conséquences pour les entreprises. (Galdemar et al., 2012) Ex. : pilotage, mesure de la performance, etc. Les mutations et évolutions amènent les entreprises à anticiper davantage en s’orientant vers des analyses prospectivistes de long terme. Ex. : réorientation stratégique des entreprises vers l’énergie numérique. (Boutteau et al., 2019) Ainsi, le triptyque diagnostic-formation-évaluation s’inscrit-il actuellement dans un continuum d’optimisation et de reconnaissance à des fins de pérennisation et de développement organisationnels. Un nouveau triptyque se crée : adaptation-anticipation-évolution. (Simonet, 2014) Dans ce contexte, trois axes sont envisagés : l’impératif de l’excellence, la logique d’accompagnement et les nouveaux business models. a. Attirer et conserver l’excellence Les organisations cherchent à attirer et à conserver les talents à l’ère de la révolution numérique. De nouvelles compétences sont recherchées. Elles s’inscrivent dans un espace-temps plus flexible, plus agile et plus mobile. Ex. : coworking, nouveaux modes de travail. Une nouvelle appréhension des enjeux prend en compte l’adaptabilité aux nouvelles évolutions, condition de sélection comme plus value  et vecteur de productivité pour l’entreprise. (ARSEG, 2018) Ex. : onboarding, bien-être au travail, haut niveau d’engagement, fidélisation et engagement. Une période de transition est souvent un investissement productif, même si la crise du Covid-19 ne l’a pas permis. Une réorganisation de l’écosystème organisationnel se met en place. Ex. : outils collaboratifs, coopératifs, relation gagnant-gagnant. La personnalisation des offres se dirige actuellement vers des achats prédictifs. (Haehnsen, 2018) Ces nouvelles organisations en mode agile et flexible et les nouvelles stratégies qui en découlent permettent un nouveau regard sur les salaries en interne. En effet, les talents d’excellence se révèlent plus facilement dans un écosystème collaboratif et participatif. (Frimousse et al., 2015) Ex. : nouvelles idées, gestion des imprévus tels que la crise sanitaire. En effet, les talents sont partout. Aussi bien au sein de l’entreprise qu’à l’extérieur de celle-ci. Il convient donc de mettre en &oelig;uvre une stratégie d’observation-connaissance-exploitation de potentiels des salariés, et de les mettre en adéquation avec les besoins et les attentes de l’entreprise, en les faisant coïncider. (Martin, 2017) Ex. : Fablab, partenariats avec des Fintech. La gestion des connaissances (Knowledge management) est fondamentale pour les entreprises en termes de pérennisation, valorisation, diffusion et évaluation des connaissances. La prise en compte du capital immatériel est un outil favorisant la motivation des salariés. (Plouffe, 2019) Les talents se caractérisent par une excellence d’un savoir-faire opérationnel validé, dont la compétence est la caractéristique essentielle. En effet, c’est la compétence qui permet la validation et l’évaluation de l’écosystème. (Meignant, 1990) Ce nouvel écosystème remet le salarié au c&oelig;ur de son développement. Ex. : équité, motivation au travail, respect, confiance. La logique est alors celle de la co-construction. Ex. : e-learning, télétravail, coworking, etc. (Foudriat, 2019) b. Une logique d’accompagnement L’évaluation de la performance s’inscrit dans une stratégie plus large qui doit contourner à la fois le manque d’implication des managers mais également les résistances au changement de la part des acteurs. (Billet, 2008) Ex. : notation des opérateurs énergétiques. Une logique d’accompagnement est alors mise en place afin que le management de la performance s’inscrive dans une approche de bien-être au travail, en tenant compte tant des compétences que des aspirations des acteurs face aux enjeux forts de l’entreprise. Ex. : résilience, leadership, flexibilité, engagement. Le savoir-être valorisé est une notion prise en compte dans l’évaluation de l’adaptabilité et de l’engagement. Cette notion va de pair avec l’intelligence émotionnelle tant elle repose sur les compétences comportementales et de réaction dans l’écosystème, considéré comme un soft skill à part entière. (Boudreault, 2010). Il est au c&oelig;ur des apprentissages et des connaissances. Les outils informationnels et communicationnels portent sur une information permanente, instantanée et en temps réel qui est à fois valorisante et dynamique grâce à un engagement actif.  Une nouvelle temporalité s’instaure. (Lacroix, 2001) Ex. : conduite du changement, alliance de la proximité humaine et de la technologie. Les réseaux sociaux et internet deviennent des relais d’information obligeant les journalistes à l’excellence, ce qui passe par l’analyse, la contextualisation et la vérification et non uniquement la réaction et l’émotion. Les logiques et les stratégies divergent amenant à de nouvelles influences et évaluation. (Chartier, 2013) Un apprentissage de l’information se profile comme une nécessité pour son décryptage objectif. Cette nouvelle tendance est d’autant plus prégnante que le citoyen, avec les outils d’information et de communication devient lui-même journaliste ou du moins producteur et diffuseur de contenus. Ex. : wiki, blog, forum. Une mémoire collective partagée s’installe sur Internet engendrant de nouvelles menaces et de nouveaux enjeux, nécessitant un nouveau pilotage des conversations (Communuty manager). Ex. : e-réputation, référencement en temps réel, communication de crise. C’est dans ce contexte que s’inscrit le « Next Generation EU », également utilisé comme outil de la relance post-Covid-19 qui soit durable, homogène, inclusive et équitable. (Commission européenne, 2020). c. Des Business models réinventés Les outils informationnels et communicationnels associés à l’innovation amènent les entreprises à se repenser et à réinventer leurs Business models. Ex. : Développement des partenariat multi-compétences. En effet, avec le développement de l’énergie numérique, les énergéticiens explorent de nouveaux axes afin de mettre en place de nouvelles chaînes de valeur et de nouveaux outils incrémentiels. (Gattet, 2016) Ex. : Freemium, data-driven. Dans ce contexte, la pandémie de Covid-19 a favorisé l’instauration et l’expansion de modèles pérennes et locaux afin de gérer l’énergie au niveau territorial. (Milon, 2020) Ex. : relocalisation des systèmes de production, décentralisation du système énergétique national via les énergies renouvelables. Ainsi, la valorisation des données dans l’économie actuelle est associée à une matière première. Dès lors le processus de création de valeurs de la data est en lien avec l’innovation Business et l’innovation technologique de l’entreprise. (Encaoua et al., 2004) Ex. véhicule connecté. La donnée est à la fois une ressource et un axe fondamental des nouveaux Business models, prenant en compte un cadre normatif et législatif en évolution. Ex. : intelligence prédictive, l’open data. A titre illustratif, il convient les Start-up ont mis en place une véritable culture numérique basée sur la confiance et la maîtrise des nouveaux risques digitaux. Ex. : services out of nowhere. Le nouveau business model s’oriente vers la data dont la valeur fluctue en fonction de sa circulation. Ex. : open data. (Cardon, 2019) 3. Transmission des connaissances : tremplin et nouvel outil de l’évaluation Les mutations sont au c&oelig;ur des écosystèmes. Il est donc primordial d’apprendre des changements en apprenant à apprendre et ce, tout au long de la vie, en raison des évolutions permanentes des innovations nécessitant de nouvelles compétences, inédites. (Taddei, 2018) Ex. : utilisation des drones dans la gestion de l’eau. Dans ce contexte, la transmission des connaissances évolue en donnant une place prépondérante à l’évaluation. Ainsi, trois axes sont envisagés : les compétences transversales, les stratégies cognitives, l’importance de donner du sens. a. Compétences transversales, vecteur de différentiation Dans les écosystèmes en formation, les compétences transversales sont fondamentales dans la mesure où elles favorisent le développement de la transmission des connaissances et des évaluations induites. (Becquet et al., 2016) Ex. : communication, sens critique, la gestion du temps, travail en équipe, créativité et l’initiative, leadership. Dans ce cadre, une recomposition des filières industrielles se met en place pour le développement de nouveaux systèmes énergétiques. Ex. : décarbonisation de l’économie, batteries de seconde vie, hydrogène vert, méthanisation. La smart énergie accroit l’efficacité et l’efficience énergétiques des industries du futur afin de gagner en compétitivité. Ex. : industrie 4.0, véhicules électriques et hybrides. (http://smart-energies.eu/) L’évaluation s’effectue alors grâce aux outils de monitoring basés sur des données exploitables et claires. Ex. : certification ISO, audit. Les nouveaux outils informationnels et communicationnels mettent en avant les compétences transversales, tant elles sont stratégiques et s’inscrivent dans le cadre de la « guerre des talents ». (Dorbes Lecoeur, 2015) Ex. : crise du Covid-19 et adaptabilité aux nouveaux environnements, télétravail. L’évaluation s’inscrit alors dans la mobilité entre les métiers par la transmission des connaissances afin d’accroître les champs des possibles et en supprimant les « effets frontières ». (https://travail-emploi.gouv.fr/) Ex. : poly-activités. Ces stratégies favorisent  l’instauration de politiques de sécurisation des parcours professionnels tout au long de la vie. (https://travail-emploi.gouv.fr/) b. Les stratégies cognitives des connaissances en plein essor Les entreprises sont de plus en plus engagées dans des logiques de participation actives et d’implication des acteurs, mettant l’individu au c&oelig;ur des nouvelles stratégies. Ainsi, l’adaptabilité, la flexibilité et l’agilité des entreprises à leur écosystèmes en est facilitée.  (https://travail-emploi.gouv.fr/) Ex. : experiential learning/outdoor education. La production d’électricité décentralisée via les énergies renouvelables se fait grâce aux technologies du big data et de l’intelligence artificielle. Les stratégies cognitives dans le secteur énergétique visent les capacités d’analyse et d’anticipation, la gestion des connaissances, les nouvelles expertises, les nouveaux métiers. (Xerfi,2020) Dans ce contexte, la croissance des données structurées ou non, est une valeur de la connaissance cognitive, notamment dans l’exploitation et le pilotage des réseaux intelligents. (https://www.economie.gouv.fr/) Ex. : intelligence augmentée pour des offres adaptées. Les synergies entre les flux physiques et logistiques et le capital humain au sein des organisations favorisent l’efficacité et l’efficience. (https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/) Ex. : gestion des aléas énergétiques à distance grâce aux compteurs intelligents. Cette nouvelle transmission des connaissances passe par les outils informationnels et communicationnels. (Cordier, 2017) Ex. : nouveaux apprentissages, deep learning, intelligence artificielle. Les consommateurs deviennent prosummateurs via des systèmes énergétiques distribués. Ces nouveaux dispositifs sont en pleine expansion. Ex. : internet de l’énergie : dispositif connecté intelligent de flux numérique et informationnels. Cf. : technologie des blockchains : proof of stake, proof of work. (https://www.conseil-national-industrie.gouv.fr/) c. Donner du sens, une nouvelle culture d’entreprise Les nouveaux acteurs (agrégateurs, start-up) conçoivent, construisent, développent, optimisent et financent les nouveaux usages dans les territoires, en donnant du sens à la donnée. Dans le même temps, de nouvelles performances énergétiques apparaissent via une logique de résultats. (https://www.assises-energie.net/) Ex. : monitoring, edge computing. Donner du sens va ainsi de pair avec une souveraineté des données et du numérique. Ex. : sécurisation des approvisionnements énergétiques, industries « champions nationaux », soutien technologique national, énergie quantique. (Türk et al., 2018) Les stratégies organisationnelles des  nouvelles générations (X, Y et Z) se fondent sur la notion de sens donnée à l’action. Le développement de l’économie et de l’entreprise du partage en sont une illustration probante. Une nouvelle culture d’entreprise se dessine, adapté et évoluant avec son écosystème qui repose sur des valeurs issues de la dématérialisation et des nouvelles technologies. (Gentina et al., 2018) Ex. : adhésion de tous à un projet commun, personnalisation, évaluation par les pairs, cocréation. La recherche voire la quête de sens  et se sentir utile est très prononcée au sein des nouvelles générations. (Gentina et al., 2018) Ex. : job crafting, modèle économique solidaire, économie circulaire, innovation frugale. * Cet article porte sur le nouveau paradigme des connaissances dans les entreprises énergétiques, sous l’angle des enjeux et des défis de l’évaluation informationnelle et communicationnelle. Une telle situation a été favorisée par les profondes mutations issues de la révolution numérique et celles du secteur. L’évaluation des connaissances s’inscrit comme un enjeu et une opportunité pour les énergéticiens pour la fiabilité et la pérennité des entreprises. La digitalisation favorise ainsi un redéploiement des réseaux intelligents vers des processus de production plus décentralisée et vers une Smart énergie. (http://smart-energies.eu/) Dans ce contexte, les consommateurs deviennent des acteurs de leur production et de leur consommation et dans le même temps ont une part de contrôle et d’influence sur l’évaluation des entreprises énergétiques grâce à des outils numériques. Une nouvelle influence apparaît qui a un rôle moteur en termes de flexibilité, d’adaptabilité et d’agilité des entreprises. (Castel du, 2018) L’ancrage territorial est fondamental pour les énergéticiens. L’évaluation informationnelle et communicationnelle s’inscrit dans cette stratégie, tant la diversité des parties prenantes et l’hétérogénéité des territoires sont forts. Bibliographie AUTISSIER David, MOUTOT Jean-Michel, (2016), Méthode du changement- Diagnostic, accompagnement, performance, Dunod, 288 p. BECQUET Valérie, Étienne RICHARD, (2016), Les compétences transversales en question, Éducation et socialisation, 41 | 2016, 12 p. BERARD Céline, (2009), Le processus de décision dans les systèmes complexes : une analyse d’une intervention systématique, Gestion et management, Université Paris Dauphine- Paris IX ; Université du Québec à Montréal, 662 p. BILLET Claude , (200_),  Le guide des techniques d’évaluation, Le guide des techniques d’évaluation, Dunod, 296 p. BOUGNOUX Daniel (1995),, Information/communication, deux pôles de nos études et de notre raison, Communication et organisation, 8 | 1995, 5 pages. BOURDEAULT Henri (2010), Conception dynamique d'un modèle de formation en didactique, Éditeur International Book Market, 384 p. BOUTTEAU Vicent, NAIM David, (2019),  La transformation digitale au sein des organisations, EY, EBG, 124 p. BUSSON Alain, EVRARD Yves,  (2013), Les industries culturelles et créatives: économie et stratégie, Vuibert, 231 p. CARDON Dominique, (2019),  Culture numérique, Presses de Sciences Po, 432 p. CASTEL du Viviane (2018), Entre processus de normalisation et durabilité de l’information digitale- Vers une nouvelle dépendance à la faveur de l’énergie numérique, Revue COSSI, n°5-2018, 17 p. CASTEL du Viviane,  (2017), l'énergie : enjeu de pouvoir et de vulnérabilités des villes. Comment la sécurité énergétique apparaît-elle comme facteur d’indépendance pour les villes ? Festival de Géopolitique, Grenoble, 10 p. CHABREUIL Fabien, CHABREUIL Patricia, (2019), Comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent, Interéditions, 279 p. CHARTIER Mathieu, (2013), Guide complet des réseaux sociaux,  First Interactive, 320 p. CLARK Andy, CHALMERS David J,  (1998), The extended mind, Analysis. 58 (1), janvier, p. 7-19. Commission européenne, (2020),  Le budget de l’union, moteur du plan de relance pour l’Europe, 27 mai, 5 p. CORDIER Anne, (2017), Grandir connectés : les adolescents à la recherche d’information, C&F édition, 304 p. COHEN Corinne, (2009), Business Intelligence : evaluation and impact performance, ISTE, 290 p. DEGREMONT Marie, BEEKER Étienne, (2020), Impacts de la crise du Covid-19 sur le système électrique, France Stratégie, 20 avril, 8 p. DEVILLE Damien, SPIELEWOY Pierre, (2019),  L’écologie « relationnelle » pour repenser les rapports entre l’homme et son environnement, The Conversation, 21 janvier, 4 p. DORBES LECOEUR, (2015), Gérer les compétences et les talents, De Boeck, 182 p. ENCAOUA David, FORAY Dominique, HATCHUEL Armand et al., (2004), Les enjeux économiques de l'innovation. Bilan du programme CNRS, Revue d'économie politique, 2004/2 (Vol. 114), p. 133-168. FAVEREAU Olivier, (1989), Marchés externes, marchés internes, Revue économique, vol.40 n°2, p. 273-328. FOUDRIAT Michel, (2019), La co-construction, Presses Ehesp, 226 p. FRIMOUSSE Soufyane, PERETTI Jean-Marie, (2015), « Regards croisés sur le changement agile », Question(s) de management, 2015/2 (n° 10), p. 107-123. GAINOR R., BOUTHILLIER, (2014), Competitive intelligence insights for intelligence measurement, International Journal of Intelligence and Counter Intelligence, 27 (3), p. 590-603. GALDEMAR Virginie, GILLES Léopold, SIMON Marie-Odile, (2012), Performance, efficacité, efficience : les critères d’évaluation des politiques sociales sont-ils pertinents ? Credoc 80 p. GANASCIA Jean-Gabriel, (2004), Information, communication et connaissance, Rapport de conjoncture, p ; 157-179. GATTET, Philippe, (2016), Les énergéticiens bientôt ubérisés ? Xerfi, La Tribune, 14 mars, 1 p. GENTINA Elodie, DELECLUSE Marie-Eve, (2018), Génération Z- De Z consommateurs aux Z collaborateurs, Dunod, 186 p. HAEHNSEN Erick, (2018), Le prédictif s'impose dans le marketing, Les Echos Entrepreneur, 10 juillet, 1p. HELFER J.P., KALIKA M., ORSONI J., (2016), Management stratégique, Vuibert, 480 p. http://smart-energies.eu/ http://www.smartgrids-cre.fr/ https://travail-emploi.gouv.fr/ https://www.assises-energie.net/ https://www.conseil-national-industrie.gouv.fr/ https://www.ecologique-solidaire.gouv.fr/ https://www.economie.gouv.fr/ KARPELES Jean-Claude, (2019), Les entreprises françaises au défi de la transformation servicielle de l’économie. Étude du groupe de travail transversal de la CCIR- Dynamique servicielle de l’économie française, CCI IDF, 60 p. L’environnement de travail pour transformer l’entreprise, (2018),  ARSEG, 60 p. La révolution de l’intelligence artificielle dans la filière de l’énergie- quel impact de l’IA sur le jeu concurrentiel, les métiers et les stratégies des énergéticiens ?  (2020), Xerfi, 196 p. LACROIX Guy, (2001), Temporalité des TIC et temporalités des entreprises. Technologies de l'Information et des Communications, dans : Claude Durand éd., Temps de travail et temps libre. Louvain-la-Neuve, De Boeck Supérieur, « Ouvertures sociologiques », p. 83-97. Livre blanc « Contre l’illectronisme », (2019),  CSA, juin, 74 p. LORINO Philippe, TARONDEAU Jean-Claude, (2006), De la stratégie aux processus stratégiques, Revue française de gestion, Lavoisier,  2006/1 n°160, p. 307-328. MARTIN Pascal, (2017), Management des talents, Vuibert, 192 p. MEIGNANT A.,  (1990), Analyse des emplois, formation et décision de gestion, Education permanente 12/1990 n° 105 p.21. MILON Alain,  (2020), Projet de loi d’urgence pour faire face à l’épidémie de covid-19, Sénat, 19 mars, 52 p. PERRONE Reynaldo, DOUMIT-NAUFAL Yara, Préface de Lévy Joseph, (2019), Provoquer le changement. La méthode stratégique résolutive, ESF Sciences humaines, 167 p. PETER T., (1988), La chaos management- Manuel pour une nouvelle prospective de l’entreprise, Interéditions, 610 p. PLOUFFE Guy, (2019), Le capital immatériel, la Gestion des connaissances et ISO9001, CPS Conseil, 10 mars, 3 p. PORTER M. E., (1996), What is strategy? Harvard Business review, vol. 74, n°6, novembre-décembre, p.61-78. Rapport d’information sur l’impact, la gestion et les conséquences dans toutes ses dimensions de l’épidémie de Coronavirus-Covid-19, (2020), Assemblée nationale, 3 juin, 164 p. SIMONET Guillaume, (2015), Une brève histoire de l’adaptation : l’évolution conceptuelle au fil des rapports du GIEC (1990-2014), Natures Sciences Sociétés, 2015/Supp. 3 (Supplément), p. 52-64 SIMONNOT Brigitte, (2007), Evaluer l’information, Documentaliste- Sciences de l’information, 2007/3, vol. 44, p.210-216. TADDEI François, (2018), Un plan pour co-construire une société apprenante, Centre de recherches interdisciplinaires, 4 avril, 88 p. TURK Pauline, VALLAR Christian, (2018), La souveraineté numérique, Mare & Martin, , 240 p. www.aie.org   [1]Enactive : la cognition est orientée vers l’individu, lui-même inscrit dans une logique d’interaction avec l’écosystème. [2]Entre avril 2020 et 2019, la baisse des prix a été de 74% pour le pétrole et de 55% pour le gaz. www.aie.org