Article La communication interne est selon « D’Almeida & Libaert (2010) une des déclinaisons de la communication d’entreprise. Elle est la composante d’un système global d’organisation des flux d’information et des échanges visant un équilibre informationnel et relationnel ». Pour « Decaudin & Igalens (2017), elle (…) peut se définir dans un premier temps comme l’ensemble des actions de communication destinées aux salariés d’une entreprise ou d’une organisation ». D’après ces mêmes auteurs, elle peut se concevoir actuellement « comme un instrument d’adhésion interne aux valeurs de l’entreprise et à sa philosophie, comme un instrument de construction d’une solidarité et d’une implication des salariés par rapport à leur employeur. » Loin de la vision mécaniste ou gestionnaire, la communication interne s’est inscrite progressivement dans une perspective de co-construction de sens partagé surtout en Sciences de l’Information et de la Communication (SIC). Dans cette visée, les travaux publiés ces dernières années insistent sur le rôle de la communication interne pour fédérer les collectifs au travail autour d’objectifs communs (Brulois, 2019). Ainsi, pour Dominique Bessières, elle est au c&oelig;ur du New Management Public (NMP) car considérée comme ayant un impact direct sur la performance des organisations publiques modernes (Bessières, 2019). Cependant, si la communication interne est relativement connue, développée au sein des organisations privées et publiques en occident, ses avantages demeurent encore méconnus dans les pays africains d’une manière générale et dans les organisations publiques en particulier où plusieurs facteurs conjoncturels et structurels freinent sa réelle mise en place. Etant spécialiste de la communication organisationnelle, ayant déjà publié des travaux autour de la communication publique au Togo (Auteure, 2018), nous avons choisi de nous intéresser à la communication interne au sein de l’Université de Lomé dans le cadre de ce colloque international. Crée en 1970, l’Université de Lomé est une institution publique relevant de l’enseignement supérieur togolais. En cinquante ans d’existence, elle a subi beaucoup de transformations sur le plan organisationnel pour s’adapter à son environnement et aux normes en vigueur<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote1sym" name="sdfootnote1anc">1</a>. Au regard de certains chiffres, elle peut être considérée comme une grande organisation<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote2sym" name="sdfootnote2anc">2</a>. A ce titre, elle est confrontée à des défis majeurs contemporains tels que : le type de gouvernance, la conduite du changement organisationnel, l’implication et la motivation de toute la communauté universitaire pour ne citer que ceux-là. L’Université de Lomé doit aussi créer des conditions idoines pour diminuer le turn-over (surtout auprès du personnel administratif et technique) et tirer le meilleur du corps enseignant afin d’éviter que l’institution ne constitue qu’un tremplin. Eu égard à ces défis, la problématique de cette recherche est la suivante : de quelle manière la communication interne est-elle définie par les personnes intervenant dans la gestion quotidienne de l’institution ? Quelles sont les fonctions dévolues à cette communication interne ? Une organisation telle que l’Université de Lomé soumise aux principes de l’administration publique d’une part, et, aux pesanteurs socio-culturelles d’autre part peut-elle véritablement développer et mettre en place une politique de communication interne au service de la compétitivité et de la performance de son capital humain ? Deux hypothèses sont formulées pour y répondre. La première stipule que : les personnes en charge de la gestion quotidienne de l’intuition ont conscience de la fonction innovation (susciter de nouvelles idées et initiatives pour améliorer le travail) et de la fonction de maintien (développant l’estime de soi) inhérente à une véritable politique de communication interne. Cependant, ils ne développent que la fonction logistique (partage d’information pour exécuter les tâches). La seconde hypothèse suggère que la caractéristique publique de l’organisation ne constitue pas un frein à l’instauration d’une politique de communication si on considère que la communication qu’elle soit «  interne ou externe fait partie de la vie administrative et participe à l’action publique, dont elle contribue à améliorer »<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote3sym" name="sdfootnote3anc">3</a>. Aussi, l’objectif principal de cette recherche est d’analyser la manière dont ces principaux acteurs décrivent leurs pratiques de communication interne. L’objectif secondaire est de démontrer qu’en réalité, les facteurs conjoncturels et structurels ne constituent pas des freins à la mise en place d’une réelle politique de communication interne ayant pour visée l’implication, la motivation et l’adhésion du personnel. Dans les pages suivantes, le cadre théorique et empirique seront explicités puis les résultats seront analysés et interprétés au regard de la problématique et des hypothèses. Ce travail contribue modestement à l’accroissement des productions académiques sur le sujet de la communication interne des organisations publiques en Afrique. Cadres théorique et empirique de l’étude Cadre théorique Cette étude portant sur les pratiques de la communication interne dans une institution publique telle que l’Université de Lomé s’inspire des travaux existant ayant développé une approche communicationnelle des organisations publiques en Afrique et ailleurs ( Amsidder, Bendahhan, Abil, 2017; Pasquier, 2017 ; Communication & Organisation, 2009). Le management des organisations publiques d’une manière générale s’est beaucoup inspiré du modèle bureaucratique développé par le sociologue allemand Max Weber dans les années 1920 (Pasquier, 2017). Ce faisant, elles demeurent des machines soucieuses de l’application stricte des règles et procédures administratives. Ces organisations en Afrique ont progressivement intégré la communication externe (surtout pour leur visibilité) mais l’absence de réelles stratégies et de coordination la rend inefficace (Auteure, 2018). La communication est souvent pensée comme un objectif en soi au lieu d’être un outil au service d’une action clairement définie. En ce qui concerne la communication interne, elle est souvent réduite à un outil de diffusion de l’information de manière descendante ; peu de mécanisme sont mis en place pour favoriser la communication ascendante à cause de la forte hiérarchisation des relations de travail (Toa, 2008). Les communications latérale et informelle y sont très développées car les collaborateurs se fient davantage aux informations données par leurs collègues, ce qui accentuent le phénomène de rumeurs (Decaudin & Igalens, 2017). D’après Violaine Appel et Hélène Boulanger même les universités françaises bien qu’étant inscrites dans un dispositif communicationnel, peinent à développer une réelle politique de communication interne (Appel & Boulanger, 2012). La communication publique étant un objet pluridisciplinaire étudiée par les Sciences de Gestion, les Sciences Politiques et les SIC, nous inscrivons notre réflexion en SIC et plus particulièrement en communication organisationnelle. La communication organisationnelle est un champ scientifique dont l’essor a été considérable ces dernières décennies. A ses débuts, les recherches avaient une portée descriptive et prescriptive dans le but de rendre les pratiques communicationnelles des organisations plus efficaces (Auteure, 2011). De nos jours, les recherches s’intéressent aux organisations en prenant pour objet d’étude les phénomènes communicationnels qui les traversent et les structurent (Bouillon, Bourdon, Loneux, 2007). C’est le paradigme de la compréhension et de l’interprétation qui prévaut si l’on en croit Grosjean (2008). Grâce à ce paradigme, la vision fonctionnaliste de la communication qui a longtemps prévalu au cours des premières recherches sur la communication des organisations est progressivement délaissée. Aussi, contrairement à la communication d’entreprise qui a fait l’objet de plusieurs publications académiques dans cette discipline, la recherche sur la communication des organisations publiques n’est pas tant développée. Elle l’est encore moins en ce qui concerne celles-ci en Afrique d’une manière générale et au Togo en particulier. Toutefois, on note que les administrations publiques sont passées d’une logique purement bureaucratique (qui prévalait à leur apparition) à une logique d’efficacité voire d’efficience avec l’introduction de nouvelles méthodes de management issues du New Public Management (NPM) dans les années 1980 (Bessières, 2019). Dans ce contexte, la communication (qu’elle soit interne ou externe) devient une composante nécessaire même si la fonction communication interne demeure toujours un parent pauvre au sein des organisations d’après le même auteur. Cette communication interne ne se fait pas sans difficultés au sein des organisations publiques devenues de plus en plus complexes. Vincent Brulois quant à lui s’intéresse à l’évolution de la fonction communication interne au sein des organisations d’une manière générale. A ce titre, il note des transformations positives puisque la fonction se généralise progressivement au sein des entreprises notamment des grandes où deux à quatre personnes travaillent dans le service de communication interne (Brulois, 2019). La communication interne a donc gagné en légitimité ces dernières décennies au regard de la dernière enquête publiée par l’Association Française de la Communication Interne (AFCI, 2019). En résumé, on retient que les organisations publiques sont passées du modèle bureaucratique au New Public Management dans les années 1980. Celui-ci faisant la promotion de l’efficacité et de l’efficience dans leur gestion s’est étendu au sein des organisations publiques en Afrique et au Togo. Le NPM fait la part belle à la communication interne et externe qui sont supposées aider les organisations publiques à atteindre leur objectif d’après Dominique Bessières. La réflexion menée dans le cadre de ce travail s’inscrit donc dans ce cadre théorique.     Cadre empirique L’Université de Lomé à l’instar de toutes les autres universités dispose en son sein de trois publics majeurs : le personnel enseignant et de recherche<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote4sym" name="sdfootnote4anc">4</a>, le Personnel administratif, technique et de service et les étudiants. Elle constitue un terrain d’observation de la communication interne pour nous depuis notre intégration en 2011 en tant qu’enseignante-chercheur. L’échantillon de cette étude est constitué des doyens (ou de leur vice) et directeurs tous des enseignants-chercheurs. Ils ont été choisi car, comme dit plus haut, ils pratiquent la communication interne au quotidien puisqu’ils sont des « managers » exécutant des ordres, ayant une responsabilité et étant à la tête d’une équipe. On dénombre trente-une (31) personnes en moyenne car l’Université dispose de onze (11) services centraux, six (6) facultés, cinq (5) écoles, quatre (4) instituts, deux (2) centre de formation et un institut dénommé Confucius. Sur les 31 doyens et directeurs, dix-huit (18) ont participé à l’étude. A ceux-ci, s’ajoutent les deux (2) personnes en charge de la communication à l’université, une (1) personne travaillant à la direction des ressources humaines, la Secrétaire Général et la 2ème Vice-président de l’Université de Lomé. Au total, vingt-trois personnes (23) ont répondu à nos questions grâce au guide d’entretien composé d’une dizaine de questions pour cerner la définition de la communication interne par ces acteurs, la connaissance des outils existants et les difficultés inhérentes à sa mise en place au sein de l’institution universitaire. Ces entretiens enregistrés ont été transcrits manuellement. Eu égard à la taille de l’échantillon, nous avons eu recours à l’analyse de contenu manuelle (Bardin, 2003) des discours recueillis dont quelques extraits seront cités. En dehors de ce travail empirique, nous avons également consulté le site Internet de l’Université et le document de planification pour y déceler la place et le rôle de la communication interne. Définition et rôle (s) dévolus à la communication interne par ses acteurs à l’Université de Lomé Une communication hiérarchique descendante avec une forte utilisation de WhatsApp Pour rappel, cette étude vise à analyser la manière dont les acteurs intervenant dans la gestion quotidienne de l’institution conçoivent et définissent la communication interne. L’objectif étant de mieux comprendre leurs pratiques en partant de leur représentation. En clair, il s’agit de savoir si d’après ces acteurs, les pesanteurs socio-culturelles voire le caractère public de l’institution constitue un frein pour la mise en place d’une politique de communication interne au sein de cette université. Concernant leur conception de la communication interne, tous les acteurs rencontrés y compris les personnes en charge de la communication au sein de l’institution ont défini la communication comme un « outil visant à partager l’information en interne ». Leur description de cette « communication interne » est essentiellement descendante (émanant de la hiérarchie directe ou de l’équipe dirigeante). Cependant, la vice-présidence déclare disposer des relais (délégués, syndicats, représentants enseignants et personnels administratifs, techniques et de services) pour assurer la remontée de l’information c’est-à-dire la communication ascendante. Les principaux outils de la communication interne relèvent de l’écrit (la note de service ou d’information adressée principalement aux doyens et directeurs pour ensuite faire copie aux enseignants et personnel technique si besoin<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote5sym" name="sdfootnote5anc">5</a>), de l’oral ( les conseils d’université à destination des doyens, directeurs et personnalités extérieures à l’Université ; les différentes réunions auxquelles les enseignants et administratifs sont conviés, les appels téléphoniques) et du numérique (envoi d’e-mail et publication des informations sur le site Internet de l’institution)<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote6sym" name="sdfootnote6anc">6</a>. D’après la vice-présidence, l’Université diffuse presque toutes les notes d’information et/ou de services sur le site Internet afin d’amenuiser l’usage du papier et d’inciter le personnel et toutes autres personnes intéressées à le consulter régulièrement. Il faut également noter la prédominance de la messagerie WhatsApp ces trois dernières années. En effet, la plupart des enseignants et administratifs ayant installé cette application sur leur téléphone pour des usages personnels, elle est devenue un outil de communication où des informations professionnelles y sont publiées car il est plus aisé pour l’administration et les collègues de partager de l’information par ce biais<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote7sym" name="sdfootnote7anc">7</a>.D’après nos observations, les personnels enseignant et administratif reçoivent rarement de l’information venant directement de la présidence. Les notes de services ou autres courriers signés par le Président et/ou les deux vices présidents (voire par la Secrétaire générale) sont envoyés par voie hiérarchique ou sont envoyés par les personnes en charge de la communication dans les boîtes email des enseignants. Ce faisant, il n’y pas d’interaction directe entre l’équipe dirigeante et l’ensemble du personnel par exemple<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote8sym" name="sdfootnote8anc">8</a>. Les résultats ont aussi montré l’existence des « sous-système » de diffusion de l’information au sein des facultés et instituts. En effet, les doyens ou directeurs ont fait créer des groupes WhatsApp ou des mailing listes pour partager l’information et s’assurer de sa bonne réception par le destinataire. Un ancien doyen rencontré à regretter d’ailleurs le fait qu’aujourd’hui, la messagerie WhatsApp soit privilégiée au détriment du courriel ou de l’affichage. D’après lui, « nos secrétaires pensent à tort ou à raison que du moment où ils ont posté le message dans le groupe WhatsApp de la faculté, tous les enseignants concernés ont l’information. Ils oublient que certains ne sont pas sur WhatsApp ou ne veulent pas donner leur numéro WhatsApp pour éviter d’être importuné ». D’après lui, les secrétariats devraient privilégier la communication multi canal pour s’assurer d’atteindre toutes les personnes concernées par l’information. Tous les doyens/directeurs à l’unanimité font remarquer que le partage de l’information est insuffisant pour mobiliser les collègues et susciter leur participation à la vie universitaire<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote9sym" name="sdfootnote9anc">9</a>. Concernant la communication de l’équipe dirigeante envers les étudiants, celle-ci est moins formelle et repose davantage sur les rencontres, les contacts directs avec leurs associations ou délégués. L’oral et l’écrit sont utilisés ainsi que la messagerie WhatsApp. Les étudiants reçoivent très peu de courriels dans le cadre de la communication interne à l’Université de Lomé. Très peu de mécanismes existent pour développer la communication ascendante. En effet, les relations de travail étant très hiérarchisées, les enseignants et administratifs sont conviés à faire parvenir des informations à la présidence par voie hiérarchique. Cette pratique a tendance à freiner les collaborateurs de par son aspect très contraignant et les traces écrites laissées par le biais du courrier. La communication ascendante se déroule également grâce aux relations interpersonnelles que chaque acteur à nouer avec la hiérarchie. D’après un doyen rencontré, « Il y a beaucoup de ragots dans cette université. Il n’existe pas de canal de communication formel ascendante. De ce fait, la majorité des informations parvenant à la hiérarchie sont des ragots reposant par ailleurs aux relations personnalisées que les concernés ont noué. » La communication latérale est très développée et, ce de manière informelle. En effet, dans la pratique, les collègues enseignants ont comme source d’information principale leur collègue en qui ils ont confiance ou dont ils estiment qu’il détient souvent des informations de première main car étant proches de l’équipe dirigeante. Cette description des pratiques de la communication interne dans une institution publique telle que l’Université de Lomé montre qu’elle se limite essentiellement à la diffusion de l’information de manière hiérarchique. Nonobstant l’existence des mécanismes pour faire remonter l’information (communication ascendante), ceux-ci sont l’apanage des doyens et directeurs qui participent aux différentes réunions convoquées par l’équipe dirigeante. Il est également à noter que ces directeurs et doyens sont en majorité des enseignants de rang magistral (A)<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote10sym" name="sdfootnote10anc">10</a>. Ce faisant, les enseignants de rang B<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote11sym" name="sdfootnote11anc">11</a> disposent de peu de moyens pour pratiquer la communication ascendante officiellement. Conscients de cette réalité, ces derniers développent leur propre stratégie pour nouer des relations avec des enseignants plus gradés voire avec le top management afin de faire remonter des informations. Un accroissement de la fonction logistique Concernant le rôle de la communication interne, les acteurs rencontrés ont mis en avant le partage de l’information. En effet, l’Université de Lomé communique en interne en diffusant essentiellement de l’information opérationnelle. Celle-ci est définie par Diabi (1999) comme « la première information que toute organisation doit communiquer à son personnel à travers son organigramme en prenant en compte la description des tâches respectives des uns et des autres à leur poste précis de travail. Car il s’agit de préciser ici à chaque salarié(e) ce qu’il (elle) doit faire en temps utile et avec le maximum de précisions à son bureau, à son atelier ou à son service. » Il poursuit : « Ce besoin d’information opérationnelle descendante est fait d’ordres, d’avis, de directives générales qui expriment somme toute l’impulsion de la direction de l’organisation » (Diabi, 1999. p.6). Néanmoins un des doyens a insisté sur la dimension compréhensive inhérente à l’action de la communication. En effet, d’après ce dernier, « la communication interne doit viser la compréhension car le locuteur (ici le doyen ou le chef) doit s’assurer que son message est bien compris par le destinataire. S’il ne s’assure pas d’avoir été bien compris, il ne doit pas s’offusquer si le travail est mal fait ». Hormis ce doyen, le Secrétaire général de l’Université conçoit la communication interne comme celle devant aider « à mettre tout le monde dans la vision de l’organisation ». D’après elle, « la communication interne permet de communiquer sur la vision, la mission et les valeurs de l’organisation ». Elle reconnaît toutefois que l’Université de Lomé ne s’est pas encore inscrite dans cette dynamique. L’étude a révélé que 5 directeurs/doyens sur 18 ont implémenté un système de communication privilégiant le contact, la proximité, brisant ainsi les barrières de grades et le rapport très hiérarchisé que le personnel administratif a à leur égard. Sans aborder la communication comme étant une relation, les interviewés ont mentionné le rôle prépondérant joué par la personnalité et la posture du manager dans la réussite de la communication interne. D’après eux, le style de management influence directement la communication interne et crée des conditions de réceptivité du message et de l’action émanant de celui-ci. Aussi, les résultats ont montré qu’à priori, les directeurs/doyens conçoivent davantage la communication interne dans sa fonction logistique (partage d’information opérationnelle pour travailler). Toutefois, l’analyse révèle qu’ils n’omettent pas les fonctions d’innovation et de maintien quand elles sont abordées par nous lors des entretiens. En effet, ceux qui ont déclaré privilégier le contact, la proximité dans leurs pratiques de communication interne s’inscrivent dans cette perspective. En liant la communication interne à la personnalité et au leadership des doyens/directeurs, ils définissent la communication dans la perspective de l’Ecole de Palo-Alto avec le célèbre axiome de Paul Watzlawick, « on ne peut pas ne pas communiquer » (Watzlawick, 1972). Aussi, loin de la vison mécaniste, ces acteurs qui au demeurant sont très peu nombreux considèrent la dimension significative inhérente à l’acte de communication en interne. Absence d’une politique de communication, manque d’organisation de la fonction de communication interne Absence d’une politique de communication et absence d’organisation de la fonction Malgré les efforts consentis pour améliorer le système de communication interne<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote12sym" name="sdfootnote12anc">12</a>, toutes les personnes rencontrées affirment l’inexistence d’une véritable politique de communication interne dessinant un cadre d’actions avec des objectifs clairs au sein de l’institution universitaire. Pour corroborer ce fait, personne n’a officiellement la charge de piloter la communication interne ; le secrétariat général déclare piloter une partie et l’autre est gérée par la Direction de l’Information, des Relations Extérieures et de la Coopération (DIRECOOP) d’après elle. Elle pense aussi que la Direction des Ressources Humaines devrait s’occuper d’une partie de cette communication interne. Les personnes qui occupent ce poste sont respectivement rattachées au secrétariat général de l’UL<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote13sym" name="sdfootnote13anc">13</a> et à la DIRECOOP<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote14sym" name="sdfootnote14anc">14</a>. La communication interne de l’Université de Lomé se résume pour ces deux acteurs clairement identifiés à la production et à la diffusion d’informations relatives à la couverture des évènements internes organisés par la présidence elle-même ou par des collègues.<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote15sym" name="sdfootnote15anc">15</a> « Quand les enseignants veulent organiser un évènement, ils informent directement la présidence qui me fait copie du courrier pour les dispositions à prendre. Certains sachant que c’est moi qui m’en occupe s’adressent directement à moi. Une fois l’information reçue, je juge de la portée à lui donner au regard de la pertinence de l’évènement et des personnes concernées ». « Je fais également office de community manager puisque je gère les sites et différents comptes de l’institution sur les réseaux sociaux. Mon collègue du secrétariat général s’occupe davantage des relations avec les médias lorsqu’ils sont invités à couvrir des évènements »<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote16sym" name="sdfootnote16anc">16</a>. L’absence d’organisation de la fonction amène le responsable de communication de l’institution à évoquer un conflit de compétences entre lui, son collègue qui se trouve à la DIRECOOP et le poste de directeur de cabinet crée en 2018 par la présidence de l’institution. Le manque de clarté ou l’inexistence des cahiers de charge pour ces différents postes participent à ce conflit puisque « chacun pense qui doit gérer la communication sans qu’on ne connaisse clairement ses attributions »<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote17sym" name="sdfootnote17anc">17</a>. D’après le chargé de communication « tous les présidents déclarent que la communication est très importante mais ils lui accordent tous peu d’importance en réalité ». L’emphase est donc mise sur la communication externe pour la visibilité et très peu sur la communication interne. D’après un des vices doyens rencontré, « le modèle de la communication de l’Université de Lomé est calqué sur le modèle de la famille africaine : on soigne son apparence extérieure et on fait très peu attention à l’interne. » Dominique Bessières explique cette réalité par le fait que les dirigeants des organisations publiques étant souvent nommés, ils tirent leur légitimité de l’extérieur de l’organisation. Ils ne se sentent pas dans l’obligation de rendre compte ou de légitimer leur place en interne. Au contraire, par la communication externe, ils construisent plutôt la légitimation de leur poste et activité (Bessières, 2019). Outre les problèmes organisationnels et le manque d’objectifs, l’étude a aussi montré que la fonction communication ne dispose pas de budget alloué ou s’il existe, il n’est pas su par le chargé de communication. « Il m’est déjà arrivé d’apprendre que nous avons dépensé tout le budget de communication sans que je ne sache en amont son existence et le montant alloué »<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote18sym" name="sdfootnote18anc">18</a>. Lors de l’entretien, ces personnes ont questionné la reconnaissance de leur travail par les autorités universitaires. Est-ce qu’il existe une reconnaissance pour le travail de communicant dans cette institution publique ? Si oui, pourquoi est-il exercé dans de telles conditions à savoir : manque de clarté au niveau des objectifs, de budget conséquent, de moyens matériels et faiblesse de la rémunération ? Aussi, cette partie des résultats de l’étude met en exergue l’absence d’organisation de cette fonction (pourtant essentielle) dans une grande institution telle que l’Université de Lomé. Comme les résultats le révèlent, il n’existe pas une véritable politique de communication interne clairement définie avec des objectifs assignés. Ceci s’explique à notre avis par le fait que la communication interne se résume pour l’équipe dirigeante à la diffusion et à la remontée d’informations par le biais de plusieurs outils. Dans cette visée, le secrétariat général déclare assurer une grande partie de cette fonction logistique. L’absence d’organisation voire de visibilité de la fonction peut être également interprétée comme étant représentative de la manière dont son rôle est perçu par l’équipe dirigeante. En effet, si elle a compris la nécessité d’implémenter une politique de communication interne dans le cadre du NPM ne va-elle pas le faire ? Est-ce que les pesanteurs socioculturelles peuvent constituer des freins dans ce cas ? Pesanteurs socioculturelles et communication interne : mythes ou réalités ? En abordant les difficultés inhérentes à l’acte de communiquer en interne, toutes les personnes interrogées n’ont pas évoqué clairement les pesanteurs socioculturelles. En d’autres termes, le fait que l’Université soit dans l’aire culturelle africaine et plus spécifiquement togolaise ne constitue pas un frein pour la mise en place d’une politique de communication interne. Elles n’ont pas non plus mis en exergue le caractère public de l’institution comme pouvant être un frein au développement d’une politique de communication interne. D’après les personnes rencontrées dans le cadre de cette étude, la communication interne relève davantage d’une volonté et de la personnalité du manager comme souligné plus haut. Au titre des difficultés, ils ont mentionné le fait que cette communication s’adresse dans la majeure partie du temps à des enseignants chercheurs qui sont par nature « contestataires » ou des « personnes difficiles à convaincre » car dotés d’un esprit très critique. Là où la communication interne d’une entreprise peut facilement fédérer, ils estiment que l’enseignant s’emballe moins vite. Ils ont mentionné le climat de défiance voire de mépris face à l’autorité qui règne actuellement au sein de l’institution. Ceci s’explique pour certains par le régime de la nomination de l’équipe dirigeante<a class="sdfootnoteanc" href="#sdfootnote19sym" name="sdfootnote19anc">19</a>, pour d’autres, c’est plutôt la personnalité du président actuel qui pourrait expliquer ce climat. Les résultats ont montré qu’il n’existe pas de résistance à la communication interne puisque dans chaque faculté/institut la nécessité de partager de l’information a conduit chaque manager à crée son système de communication centré autour du partage d’information descendant. Les résultats de cette étude montrent que les facteurs socioculturels évoqués comme étant un frein à la mise en place d’une politique de communication interne dans les organisations d’une manière générale en Afrique (Toa, 2008) relèvent davantage d’un mythe que d’une réalité dans le cas de l’Université de Lomé. Même s’ils existent, ils sont mineurs eu égard aux besoins de l’être humain d’être informé, considéré et valorisé, chose que la communication interne peut contribuer à bâtir. Conclusion Ce travail portant sur les limites et les perspectives de la communication interne dans une organisation publique telle que l’Université de Lomé a été l’occasion pour nous d’aborder avec des collègues (enseignants et administratifs) une thématique que nous enseignons. Au-delà, il demeure une contribution en matière de publications académiques à ce sujet eu égard à la carence existante. Dans cette perspective, l’étude a permis d’évaluer leur connaissance et intérêt du sujet. Leur intérêt pour une meilleure communication facilitant le travail au quotidien a été avéré. Certains ont émis le souhait de bénéficier d’une formation afin d’améliorer leurs pratiques quotidiennes. Aussi, les deux hypothèses ont été confirmées car d’une part, les résultats ont montré que la communication interne dans cette institution se limite essentiellement à la diffusion de l’information de manière descendante, ce, grâce à plusieurs outils. D’autre part, ils ont également démontré la possibilité d’instaurer une véritable politique de communication interne avec des objectifs clairs eu égard aux besoins d’informations allant au-delà de la simple exécution des tâches quotidiennes exprimées par les interviewés. En effet, face à la démotivation ambiante et la faible productivité des enseignants et administratifs une bonne politique de communication interne développant l’implication, l’esprit d’équipe, etc. peut constituer une partie de la réponse. Ceci est d’autant plus vrai que le terrain de la communication est occupé par un groupe d’enseignants constitué en collectif en dehors des syndicats. Pour fédérer leurs actions et s’informer, ils ont créé un groupe WhatsApp dénommé Enseignants UL, qui est devenu la plateforme « officielle » d’échanges des enseignants. Hormis les informations relatives à l’amélioration des conditions de travail, des données concernant la vie universitaire (avis de décès, colloques, etc.) y sont publiées. Les modèles de communication interne centrés autour de la valorisation du capital humain découverts dans certaines directions corroborent cette pensée selon laquelle il est possible pour l’Université de Lomé de développer une véritable politique de communication. Toutefois, l’institution universitaire est-elle prête à relever ce défi ? <div id="sdfootnote1"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote1anc" name="sdfootnote1sym">1</a> A titre d’exemple on peut mentionner les normes en vigueur dans l’espace du Réseau pour l’Excellence de l’Enseignement Supérieur en Afrique de l’Ouest (RESAO) et le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES). </div> <div id="sdfootnote2"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote2anc" name="sdfootnote2sym">2</a> Au cours de la rentrée académique 2018 - 2019, elle a accueilli 58 000 étudiants à peu près. Le nombre d’enseignants-chercheurs est de 589 et celui relatif du personnel administratif, technique et de service est de 1000 pour la même année. Chiffre obtenus en interne auprès de la Direction des Affaires Académiques et de la Scolarité (DAAS) et des Ressources Humaines. </div> <div id="sdfootnote3"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote3anc" name="sdfootnote3sym">3</a> Extrait du discours d’ouverture du ministre de la fonction publique et de la réforme administrative du Cameroun. In Observatoire des fonctions publiques africaines, Actes du séminaire régional IIAP/OFPA sur la communication interne et externe des administrations africaines. Douala, Cameroun, 25 – 29 Novembre 1996, Institut International d’Administration publique, p. 25.   </div> <div id="sdfootnote4"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote4anc" name="sdfootnote4sym">4</a> A l’Université de Lomé, les enseignants-chercheurs sont recrutés au grade d’Assistant et ce, sur concours depuis la rentrée 2017-2018. Une fois au poste d’Assistant, ils passent le grade de Maître-Assistant, de Maître de Conférences puis de professeur en remplissant les conditions et soumettant leur dossier au Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur (CAMES). </div> <div id="sdfootnote5"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote5anc" name="sdfootnote5sym">5</a> Le journal interne n’est plus publié depuis 2018. Interrogé à ce propos, le chargé de communication n’a pas souhaité nous révéler les raisons. </div> <div id="sdfootnote6"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote6anc" name="sdfootnote6sym">6</a> Le site internet n’héberge pas un véritable intranet mais chaque enseignant dispose d’un compte avec l’adresse de l’université de Lomé. Cependant, on remarque que malgré les nombreuses relances, certains enseignants continuent à utiliser leur adresse privée dans le cadre du travail. </div> <div id="sdfootnote7"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote7anc" name="sdfootnote7sym">7</a> L’usage de cette application est très répandu au Togo : presque tous les détenteurs d’un smartphone l’ont installé. Le tarif abordable de la communication par ce biais et la capacité offerte à l’utilisateur de communiquer en laissant des messages audio à son interlocuteur facilite l’usage. </div> <div id="sdfootnote8"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote8anc" name="sdfootnote8sym">8</a> Lors de notre entretien avec la vice – présidence, elle a déclaré posséder le mailing liste des enseignants et surtout des directeurs et doyens. Elle a déclaré également interagir par email avec ces derniers. </div> <div id="sdfootnote9"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote9anc" name="sdfootnote9sym">9</a> Cette difficulté a été surtout mentionnée dans les grandes facultés moins dans les établissements à effectif réduit. </div> <div id="sdfootnote10"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote10anc" name="sdfootnote10sym">10</a> Sont enseignants de Rang A, rang magistral à l’Université de Lomé ceux qui ont le grade de Maître de conférences et de Professeur Titulaire. </div> <div id="sdfootnote11"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote11anc" name="sdfootnote11sym">11</a> Les enseignants qui sont assistants ou Maître-Assistant sont de rang B. </div> <div id="sdfootnote12"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote12anc" name="sdfootnote12sym">12</a> Le poste de chef service administratif (CSA) a été créé au sein des facultés, instituts et services centraux pour « fluidifier le partage de l’information en interne » d’après le secrétaire général. </div> <div id="sdfootnote13"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote13anc" name="sdfootnote13sym">13</a> Il a officiellement le poste de chargé de communication de l’institution. </div> <div id="sdfootnote14"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote14anc" name="sdfootnote14sym">14</a> Celui-ci à le poste « D’assistant à la communication » dans une division Information et Communication dont le chef est un enseignant-chercheur de la Faculté des Lettres. </div> <div id="sdfootnote15"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote15anc" name="sdfootnote15sym">15</a> Il s’agit essentiellement des colloques pour les enseignants et de tous types d’évènements pour la présidence allant de la cérémonie officielle d’ouverture d’un colloque, en passant par des remises des prix ou des inaugurations de certaines réalisations sur le campus, etc. L’activité universitaire est assez riche dans en évènement et la communication médiatique (médias traditionnels et en ligne) permet de relayer l’information au-delà des frontières du campus pour informer toute la population togolaise. </div> <div id="sdfootnote16"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote16anc" name="sdfootnote16sym">16</a> Propos de l’Assistant à la communication. </div> <div id="sdfootnote17"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote17anc" name="sdfootnote17sym">17</a> Propos de la personne en charge de la communication au Secrétariat Général. </div> <div id="sdfootnote18"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote18anc" name="sdfootnote18sym">18</a> Extrait de l’entretien avec le chargé de communication. </div> <div id="sdfootnote19"> <a class="sdfootnotesym" href="#sdfootnote19anc" name="sdfootnote19sym">19</a> Le président de l'Université est  nommé par décret présidentiel. Bibliographie D’Almeida, N ; Libaert, T. (2014). La communication interne des entreprises. Paris : Dunod, 7ème édition. Amsidder, A; Bendahhan, M; Abil, A. (dir). 2018. La communication publique en Afrique: regards croisés. Agadir, Université Ibn Zohr, Faculté des Lettres et Sciences Humaines. Appel, V ; Boulanger, H (2012) « La mutation du dispositif communicationnel des universités françaises », Communication et organisation [En ligne], 41 | 2012, mis en ligne le 01 juin 2015, consulté le 19 avril 2019. URL : http://journals.openedition.org/communicationorganisation/3739 ; DOI : 10.4000/communicationorganisation.3739 Auteur (2018). Auteur (2011). Bardin, L. (2003). L’analyse de contenu. Paris : Presses Universitaires de France. Bessières, D. (2019). « Entre objectifs de management et cultures des organisations publiques : une place ardue pour la communication interne ». 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