<h2>INTRODUCTION</h2> Les processus d’information-communication interne opèrent dans l’ensemble des organisations, de façon formelle ou informelle (Duterme, 2002, p. 27), et bénéficient d’un littérature foisonnante centrée sur la « communication interne » dans la « communication des organisations », et donc sur les dynamiques en entreprise. Pourtant le secteur public, ou les « organisations publiques », n’y échappent pas. Nous proposons, dans notre travail, d’appeler information-communication interne des collectivités territoriales les dynamiques d’information-communication concernant le personnel des collectivités territoriales (communes, régions, départements et établissements publics de coopération intercommunale (EPCI)). Quand les « services de communication interne » ne se développent que depuis les années quatre-vingt-dix et la « fonction » n’est reconnue par le champ professionnel de la communication publique depuis seulement une quinzaine d’années, les chercheurs ne s’y penchent que récemment. Pourtant, les stratégies d’information-communication interne paraissent indispensables dans des collectivités au personnel composé de quelques milliers d’agents. D’autant plus dans les périodes de structuration que connaissent les établissements publics de coopération intercommunale (EPCI) depuis dix ans. Ces réformes, qui prennent notamment la forme de délégations de compétences des communes aux EPCI, nécessitent une révision de l’organisation pour la mise en place de nouvelles missions et l’accueil d’agents transférés d’autres collectivités. Ces dynamiques de changement influencent alors les individus qui intègrent une nouvelle structure et ceux qui voient leur organisation se transformer. Les objectifs de l’information-communication interne sont souvent présentés comme « stratégiques » en appui de la « direction de l’organisation » dont la « communication interne » serait le <q>représentant légal médiatique »</q> (Sfez, 1997 in Morillon, 2009, p. 34). Dans cette vision, l’importance de la mise en valeur des individus dans l’organisation pour amplifier un sentiment d’appartenance mais aussi pour générer de la motivation par la reconnaissance (Vacher & Andonova, 2011), voire même du « bien-être » chez le personnel est souvent omise. Cet objectif qui peut paraître indispensable à une organisation paraît finalement être « secondaire » des stratégies d’information-communication interne. Nous mettons au c&oelig;ur de notre réflexion la place que peut avoir l’objectif de valorisation du personnel dans les stratégies d’information-communication interne d’une collectivité territoriale en structuration en questionnant ses valeurs stratégiques et sociales et les modalités de mises en &oelig;uvre des dispositifs d’information-communication à destination du personnel. Notre hypothèse centrale sera de supposer que les contenus et formes des dispositifs d’information-communication interne sont les témoins des facteurs qui influencent les pratiques d’information-communication interne dans une organisation, que sont le type d’organisation, les phases d’évolution de celle-ci et les stratégies et leurs instigateurs. Aussi, nous supposons que les pratiques de valorisation de l’individu dans une organisation peuvent se situer entre un objectif « social », voire humaniste (Batazzi, 2005 ; Ély, 2015 ; Mucchielli, 2002), et un objectif stratégique pouvant aller jusqu’à de la manipulation (Batazzi, 2005 ; Floris, 1996). Dans ce cadre, nous présentons une étude de cas d’une métropole française qui observe les pratiques d’information-communication interne en son sein sur la période de sa transformation de communauté d’agglomération en métropole (2002-2019). Nous nous appuyons sur une analyse de contenu des publications périodiques internes, ou le <q> journal de communication interne </q> (Morillon, 2009), dispositif à la fois mémoire de l’organisation, témoin des stratégies et <q> agent des enjeux stratégiques organisationnels </q> (Morillon, 2009). Des entretiens semi-directifs et des extraits de documents de travail viendront compléter cette analyse. Il nous paraît intéressant de croiser diverses techniques d’enquête qui peuvent s’alimenter mutuellement et nous permettent une approche des pratiques, stratégies exprimées et stratégies institutionnelles. C’est ainsi que l’information-communication se montre dans toute sa complexité, plus qu’une stratégie exprimée ou qu’un simple outil, elle est bien une construction sociale, une dynamique, composée d’acteurs variés et de contextes divers qui lui donnent toue sa substance et son intérêt. Nous verrons tout d’abord comment le domaine de recherche que nous observons se construit, et continue d’évoluer, puis nous présenterons la méthodologie adoptée ainsi que le terrain pour enfin présenter les résultats de notre étude qui nous amèneront à re-questionner le sens de ces stratégies d’information-communication interne dans des collectivités territoriales. <h2 style="margin-bottom: 8px;">L’INFORMATION-COMMUNICATION INTERNE ET LES COLLECTIVITÉS TERRITORIALES</h2> <h3>L’institutionnalisation de l’information-communication interne dans la mise en place des collectivités territoriales</h3> Les collectivités territoriales sont le résultat des politiques publiques de décentralisation initiées dans les années soixante-dix en France. Elles sont des entités locales distinctes de l’Etat auxquelles il transfert des compétences, ainsi elles bénéficient d’une autonomie dans les modes de gestion de leurs compétences et exercent leur pouvoir par suffrage universel direct. Ces collectivités territoriales se matérialisent sous la forme de communes, régions, départements et établissement publics de coopération intercommunale, auxquels les communes délèguent des compétences. Des caractéristiques organisationnelles peuvent être associées aux collectivités territoriales que sont : la « diversité des activités », le principe hiérarchique encore très présent et la « dualité administration-élus » (Bessières & Grima, 1999, p. 24). Ces organisations sont entre logique gestionnaire et application des décisions politiques, le tout dans des périodicités liées à un calendrier électoral. Nous noterons que c’est durant cette même période que la communication des collectivités territoriales se déploie comme champ professionnel, avec une apparition exponentielle de « directions de l’information » dans les collectivités territoriales, qui deviendront rapidement des « directions de la communication ». L’échelon intercommunal du « millefeuille territorial » français existe depuis les années soixante à l’initiative des communes ayant éprouvé le besoin de mutualiser des compétences sur leur territoire. Cet échelon s’institutionnalise depuis dix ans, notamment en imposant à l’ensemble des communes françaises d’être partie d’un EPCI. Depuis, cet échelon territorial est régulièrement réformé<a href="#N1">1</a>. Ainsi, de plus en plus de compétences ont été confiées aux intercommunalités, sur un temps court. Elles s’imposent comme une rupture dans <q> deux siècles de pratiques adossées à un centre de gravité municipal </q> (Faure, 2014, p. 1). Au même titre que le citoyen, les agents de la fonction publique territoriale sont marqués par les héritages où l’interterritorialité n’est pas la norme. Cette évolution rapide engendre de nécessaires restructurations. Divers enjeux en ressortent tels que : la nécessité d’assurer un service public performant et fluide dans les transferts de compétences, la gestion de l’animation politique du territoire ; mais aussi l’assurance d’une administration qui fonctionne pour le contribuable et les agents territoriaux, le tout, ne pouvant être fait avec des équipes qui ne seraient pas convaincues du sens de leur travail, de l’intérêt de l’interterritorialité et qui ne bénéficieraient pas d’un environnement de travail adapté. Se dégage l’enjeu du lien que les agents territoriaux vont avoir avec leur collectivité pour la valorisation de celle-ci sur le territoire et l’assurance d’une performance dans leur activité, et, ainsi, l’intérêt qu’il y aura pour ces organisations à déployer des stratégies « internes » visant ces objectifs. Les stratégies d’information-communication interne auraient alors pour objectif la mise en cohérence globale de l’organisation et pour mission stratégique d’asseoir le contrôle du pouvoir central sur celle-ci (Bessières & Grima, 1999), des missions qui ne mettent pas les individus au c&oelig;ur, alors même qu’ils sont ceux qui feront la cohérence de l’organisation. <h3>L’information-communication interne « publique » : une littérature couverte par les discours d’acteurs</h3> En se penchant sur la littérature, plutôt limitée, du champ de l’information-communication interne dans les organisations publiques et les collectivités territoriales, nous constatons que la majorité émane de praticiens, comme en témoigne l’ouvrage Communication interne et changement (Kaciaf & Legavre, 2011). Ici, les seuls chapitres concernant le secteur public sont ceux : d’un secrétaire général qui observe les services de communication interne dans les administrations d’État, qualifiés de <q> parent pauvre de la communication publique </q> qu’il place au c&oelig;ur des processus de construction et de changement de l’administration (Paillon, 2011) ; d’un directeur de la communication qui expose l’enjeu managérial de l’information-communication interne pour les collectivités territoriales (Riera, 2011) ; puis d’une directrice de la communication qui montre le rôle de la communication interne pour l’accompagnement de la modernisation du service public (Plet-Servan, 2011). Du côté de la recherche, cette approche est souvent traitée comme sous-champ, soit de la communication des organisations, soit de la communication publique et de la communication des collectivités territoriales, comme dans cet appel à communication auquel nous répondons traitant « des organisations publiques et privées », mais aussi dans les quelques ouvrages collectifs qui se voient intégrer des sujets sur le secteur public (Kaciaf & Legavre, 2011, p. 5). Quelques auteurs se sont cependant attachés à observer spécifiquement ce champ, nous pouvons ainsi citer D. Bessières et F. Grima, qui l’approchent par sa caractéristique « fonctionnelle » et observent la quête de légitimité de ces « services fonctionnels de la communication » dans les « administrations décentralisées » (Bessières & Grima, 1999). Une autre approche du sujet est celle qui consiste à entrer par le prisme de la technique, on s’intéresse alors à l’e-administration (Carmes & Andonova, 2012), à l’informatisation du secteur public (« Les ordinateurs dans le secteur public », 1975) ou dernièrement aux intranets (Carmes, 2009), mais peu aux contenus et processus mêmes des stratégies de communication. Le peu de matière sur les enjeux et stratégies de l’information-communication interne des collectivités territoriales nous questionne sur les modèles dont peuvent s’inspirer les professionnels en charge de celles-ci. Il nous paraît donc intéressant d’intégrer à notre recherche les travaux sur la communication interne des organisations afin d’y voir les définitions de celle-ci, et ainsi de pouvoir vérifier en quoi les collectivités territoriales, par leurs spécificités, se détachent de ces schémas adaptés à l’entreprise ou les rejoignent, notamment dans les stratégies de valorisation du personnel. Une catégorie d'acteurs qui ne peut être abordé de la même façon, les fonctionnaires présentant des spécificités par rapport aux salariés du secteur privé. <h3>L’information-communication interne dans l’organisation</h3> La notion d’information-communication interne peut avoir différentes acceptions, comme champ professionnel, dynamiques d’interactions dans une organisation, et concerner diverses stratégies, objectifs, pratiques dans lesquels un dénominateur commun reste l’humain en interaction. Dans les recherches en sciences de l’information et de la communication, le champ de la communication interne est présenté comme une des dimensions de la communication des organisations (D’Almeida & Andonova, 2013). Aussi appelée <q> communication dans l’entreprise </q> (Lehnisch, 2013), <q> pratiques info-communicationnelles des organisations </q> (Ély, 2010) ou encore marketing interne (Morillon, 2006), elle a une substance commune dans toutes ces acceptions qui est celle d’une communication d’organisation qui s’oppose à la communication externe par deux particularités principales : sa cible (l’ensemble des salariés de l’organisation) (D’Almeida & Libaert, 2018, p. 6) et ses objectifs, par exemple : outiller, organiser, impliquer, mesurer, conseiller (D’Almeida & Libaert, 2018, p. 23). On retrouve systématiquement dans les typologies de la communication interne les notions d’organisation, d’image et de sentiment d’appartenance, de diffusion de l’information et d’évaluation (Duterme, 2002, p. 95) mais plus rarement celles de cohésion, de sens, <q> d’âme pour favoriser le travail en commun </q> (Détrie et Broyez, 2001). Cependant, tous mettent au centre de leur réflexion la capacité de structuration des stratégies de communication interne, et ainsi la perspective d’une communication « organisante » dans laquelle <q> la communication devient le processus de création de la collectivité organisationnelle </q> (Giroux, 1994, paragr. 44) de même que l’information organisationnelle participe d’une structuration de formes organisationnelles, là où <q> séparer information et communication est aussi trivial que de tenter de séparer forme et contenu des messages, support et sens </q> (Le Moënne, 2015, p. 145). B. Guyot mettra en lien les types d’information qui circulent dans l’organisation avec les différentes phases organisationnelles identifiées par la sociologie des entreprises, même si ces phases et types d’information ne peuvent pas s’appliquer identiquement à une collectivité territoriale il est intéressant de relever que l’information produite par une organisation n’est pas la même selon ses phases d’évolution. De même, les stratégies d’information-communication varient selon la situation de l’organisation, notamment avec des restrictions (ressources financières, humaines et temporelles) en situation de crise, mais aussi une tendance des organisations à un « durcissement » du ton de leur communication interne en période de crise (Lehnisch, 2013, p. 16). Alors même que c’est dans ces moments que la communication aurait un rôle hautement stratégique à jouer. â€¬â€¬ La vision qui considère l’humain <q> comme une fin et jamais comme un moyen </q> (Arnaud, 2008 in Ély, 2015, p. 204), dans une <q> communication humaniste </q> est souvent absente, comme le montre F. Ely (2015) dans son <q>utopie de la communication interne </q>.â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬ Pourtant, les interactionnistes nous rappellent l’importance de la prise en compte de l’individu et de sa valorisation, notamment avec « l’expérience Hawthorne » (Roethlisberger & Dickson, 1939) qui a prouvé l’augmentation de la motivation des salariés par le simple fait d’être observés. Il paraît alors que l’acte de reconnaissance et la gratitude (Vacher & Andonova, 2011) aient leur importance, notamment dans le secteur public où les « fonctionnaires » sont des individus constamment déstabilisés (Debar, 2009, p. 758), en mal de reconnaissance et de légitimité, motivés par le sens de leur travail mais aussi leur autonomie (Karvar & Rouban, 2004) et animés par des valeurs ancrées dans le service public (Rouban, 2009, p. 116) et imposées par la législation<a href="#N2">2</a>.â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬â€¬ La valorisation de ces agents du service public et la recherche de leur « bien-être » n’est pas chose aisée, mais la communication interne peut y participer, <q> particulièrement en période de changement des organisations </q> (Paillon, 2011). Dans ce cadre, les pratiques de valorisation, ici étudiées par la mise en récit des individualités, doivent se faire avec parcimonie et s’encadrer d’une réflexion. En effet, trop l’instrumentaliser reviendrait à « utiliser » ses collègues pour diffuser un message précis, ce qui se ressentirait et pourrait créer un sentiment de défiance, quand ne pas la réfléchir en amont amènerait à reproduire des schémas sociaux, des représentations, qui ne méritent peut-être pas d’être valorisées, surtout dans le contexte de la fonction publique où est garanti par le droit du fonctionnaire sa non-discrimination. Les stratégies d’information-communication interne des collectivités territoriales sont donc certainement au centre de la structuration de ces organisations, aux caractéristiques spécifiques. Aux vues de celles-ci, nous supposons que les stratégies répondent à diverses injonctions : hiérarchiques et politiques, mais aussi aux initiatives des professionnels de l’information-communication interne disposant, en tant qu’agents du service public, d’une certaine autonomie d’action et qui restent des individus influencés par leur environnement. Nous proposons d’observer la mise en place des stratégies de valorisation du personnel dans les phases de construction d’une métropole, aux vues de ses spécificités, de son contexte de changement et des diverses injonctions en son sein. <h2>La valorisation des personnels au sein d’une métropole : etude de cas</h2> L’illustration de notre propose se fonde sur une observation d’une durée de trois ans dans la mission stratégie et innovation publique d’une métropole française, dans le cadre d’un travail doctoral en convention industrielle de formation par la recherche (CIFRE). Notre objectif est d’identifier les stratégies visant à valoriser le personnel de la métropole dans une période de changement, afin de mettre en avant les caractéristiques qui peuvent influencer de telles stratégies. Pour cela, nous réalisons une analyse de contenu des publications périodiques internes, enrichie d’entretiens semi-directifs et de documents de travail. Après avoir ancré le contexte de la recherche nous détaillerons les modalités de l’analyse de contenu avant d’en venir aux résultats de celle-ci. <h3>Terrain et contexte de la recherche</h3> La métropole observée est le fruit d’une organisation qui existe depuis les années-soixante sur son territoire. D’abord syndicat intercommunal, elle devient une communauté de communes dans les années quatre-vingt-dix, une communauté d’agglomération dix ans après et enfin une métropole en 2014 à la suite de la loi de modernisation de l’action publique et d’affirmation des métropoles. Chacune de ces transitions prend la forme de transferts de compétences des communes vers l’intercommunalité, et ainsi des salariés qui leur sont attribués (ici une augmentation de 250% des effectifs entre 2013 et 2019 – cf. Figure 1), des changements qui modifient inévitablement la structure et son organisation. La métropole observée est le fruit d’une organisation qui existe depuis les années-soixante sur son territoire. <h4>Figure 1 : Évolution des effectifs salariés (en nombre d’individus) dans la métropole étudiée par années et phases de l’étude</h4> <div> <img src="https://www.numerev.com/img/ck_483_1_Screenshot 2020-03-29 at 12.25.08.png" style="width: 800px; height: 349px;" /> Nous concentrons notre étude sur la période de 2002 à 2019, que nous découpons en trois phases notables d’évolution de la collectivité basées sur l’agenda des mandats politiques : <ol> <li>2002-2008 : phase « pré-métropole »</li> <li>2008-2014 : phase « préparation métropole »</li> <li>2014-2019 : phase « métropole »</li> </ol> Ce découpage nous permettra d’observer les différentes pratiques et stratégies d’information-communication interne selon les phases d’évolution de l’organisation en rapport avec la valorisation des personnels, qui sont de plus en plus des « agents » arrivant d’organisations extérieures. Nous notons que le service en charge de la communication interne est créé en 2012, c'est-à-dire en amont du passage en métropole, avec pour objectifs de « rendre l’organisation plus lisible de manière à ce que chaque agent retrouve le sens de sa mission », d’« accueillir les nouveaux agents en leur ouvrant la porte et en leur donnant « les clefs de la maison » » et de « mettre en commun, partager, créer du lien et une « culture commune » participant au décloisonnement et à la transversalité » (Feuille de route de la communication interne, 2012). Avant 2012, les stratégies d’information-communication à destination des personnels n’étaient donc pas centralisées ni assurées par des professionnels de ce champ, ce qui n’a pas empêché l’existence de supports de communication descendants. <h3>Les publications périodiques pour l’interprétation des dynamiques organisationnelles et professionnelles</h3> Nous centrons notre intérêt sur les publications périodiques internes, que nous définissons comme toute publication périodique physique diffusée à l’ensemble du personnel de la collectivité, ne présentant pas une exclusivité thématique, c'est-à-dire le communément nommé « journal de communication interne ». Il nous intéresse dans sa construction sociale (Morillon, 2009) en tant que <q> la trace des attentes et des points de vue des dirigeants, le produit du service de communication interne, un objet d’interprétations des salariés </q> (Duterme, 2002 in Morillon, 2009, p. 10) et matérialisation de la mémoire de l’organisation (Lambert, 1993 dans Morillon, 2009, p. 5). Le journal interne est ainsi une mise en scène et en récit de la vie de l’organisation (D’Almeida, 2001, 2006 in Morillon, 2009) où le texte semble <q> écrire l’organisation </q> (Cooren, 2010), « en dressant les contours d’une identité particulière, en mettant en scène une communauté et finalement en orientant la culture » (Morillon, 2009, paragr. 28). Aussi, il a été démontré qu’en <q>période de changement d’autres missions lui sont assignées</q>, entre autres la recherche d’une pérennité identitaire, <q> donner vie aux évolutions », « assurer la citoyenneté du salarié et lui permettre de se situer dans une entreprise en mouvement </q> (Agnès, Durier, 1992). Nous supposons que ces changements de « registre », d’objectifs, dans les écrits « journalistiques » internes doivent aussi opérer dans une structure publique telle que celle que nous observons, les processus de changement détenant des enjeux d’information-communication interne. Ainsi, sur la période observée nous avons recensé les soixante-seize publications périodiques à destination du personnel (cf. figure 2), tout d’abord qualifiées de « lettre d’information » émanant d’abord de la direction de la communication, puis de la direction générale des services (DGS) et des ressources humaines, elle est prise en charge en 2013 par le service en charge de la « communication interne » qui proposera une transition vers un « journal interne ». <h4>Figure 2 : Nombre de publications périodiques internes par type de publication et service en charge de la publication par année dans la métropole observée</h4> <img src="https://www.numerev.com/img/ck_483_1_Screenshot 2020-03-29 at 12.31.58.png" style="width: 800px; height: 288px;" /> Les objectifs du « journal interne » sont définis comme tels : <q>améliorer l'équité d'accès à l'information (conformément aux valeurs de l’administration) ; renforcer le sentiment d'appartenance des agents à la collectivité ; faire connaître les différents métiers et services, les projets; donner une vision globale de l'organisation et du projet d'administration à l’ensemble des agents.</q>  (Note de cadrage du journal interne, 2014). L’analyse de contenu de ces publications devrait nous permettre d’identifier les stratégies d’information-communication selon les phases organisationnelles et « services » en charge des publications quant à la valorisation du personnel. <h3>L’analyse de contenu des publications périodiques internes</h3> Nous nous appuyons sur une analyse de contenu de publications périodiques internes réalisée sur deux unités d’échantillonnage (Bonville, 2006, p. 113) : la « publication » (cf figure 3), c'est-à-dire le journal ou la lettre, et dans un second temps « l’article » (cf figure 4), qui est l’échantillon final. Nous avons appliqué un système catégoriel à ces deux unités. Pour la première, nous identifions des « variables extrinsèques » comme, « variable tirée du contexte immédiat de production des messages », et des métadonnées structurelles. <h4 style="text-align: center;">Figure 3 : Variables de l'analyse de contenu de l’unité d’échantillonnage 1 : la publication</h4> <table class="MsoTableLightGridAccent3" style="width:670px; border-collapse:collapse; border:none" width="670"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:3px solid #a5a5a5; width:295px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#d9d9d9; border-top:1px solid #a5a5a5; border-right:1px solid #a5a5a5; border-left:1px solid #a5a5a5" valign="top"> Variables extrinsèques (publication) </td> <td style="border-bottom:3px solid #a5a5a5; width:375px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#d9d9d9; border-top:1px solid #a5a5a5; border-right:1px solid #a5a5a5; border-left:none" valign="top"> Variables extrinsèques (publication) </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #a5a5a5; width:295px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:82px; border-top:none; border-right:1px solid #a5a5a5; border-left:1px solid #a5a5a5" valign="top"> Type de publication, Nom de la publication, Date, Directeur de publication, Service porteur, Numéro de parution </td> <td style="border-bottom:1px solid #a5a5a5; width:375px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:82px; border-top:none; border-right:1px solid #a5a5a5; border-left:none" valign="top"> Nombre de pages, Nombre de caractères, Titre, Visuel de couverture, Nombre d’articles qualifiés par leur « genre » (filtré sur articles individualité de l’agent) </td> </tr> </tbody> </table> Pour l’unité d’enregistrement « article » nous avons appliqué un système catégoriel établi de manière inductive à partir de nos hypothèses et de nos observations. Ainsi, chaque article est catégorisé dans quatre systèmes catégoriels différents (cf. figure 4) : par caractère de valorisation, entre valorisation d’attributs personnels ou professionnels de l’individu ; par rubrique ; par forme journalistique ; par mode de sélection des sujets, c'est-à-dire si la rubrique traite de tous les agents concernés de façon exhaustive ou si une sélection dans le·les individu·s présenté·s est réalisée. Nous ne présenterons ici que la typologie des articles centrés sur l’individu qui sont ceux qui opèrent la valorisation du personnel. <h4>Figure 4 : Analyse de contenu des articles qui traitent des personnels dans une approche individualisante</h4> <table class="TableauGrille21" style="border-collapse:collapse; border:none" width="677"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:2px solid #666666; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:white; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Caractère </td> <td style="border-bottom:2px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:white; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Rubrique </td> <td style="border-bottom:2px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:white; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Forme </td> <td style="border-bottom:2px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:white; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Sélection </td> <td style="border-bottom:2px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:white; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Contenus </td> </tr> <tr> <td rowspan="3" style="border-bottom:1px solid #666666; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Valorisation PROFESSIONNELLE </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Portrait métier </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Articles, visuels </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Sélectif (un ou plusieurs individus) </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Présentation du métier d’un individu et de ses compétences par la mise en scène </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Mouvements de personnels </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Encarts </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Exhaustif </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Indication des changements de postes, et des nouveaux arrivants </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Actualité professionnelle </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Encarts </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Exhaustif </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Actualité professionnelle d’agents : réussite aux concours, médailles… </td> </tr> <tr> <td rowspan="2" style="border-bottom:1px solid #666666; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Valorisation PERSONNELLE </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Portrait d’agent </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Articles </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Sélectif (un individu) </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Présentation et mise en récit d’une caractéristique originale d’un agent </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:139px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Le carnet </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:113px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Encarts </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:145px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#cccccc; border-top:none; border-right:1px solid #666666; border-left:none" valign="top"> Exhaustif </td> <td style="border-bottom:1px solid #666666; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:none; border-left:none" valign="top"> Naissances, mariages, décès… </td> </tr> </tbody> </table> Tous ces articles ont un objectif principal commun : la valorisation de l’agent par son employeur auprès de sa collectivité, déjà par le fait de le nommer, rappelons que <q>nommer celui ou celle qui travaille, c’est d’abord lui octroyer une place et donner du sens à son activité</q> (Vacher & Andonova, 2011, paragr. 2). Ils ont tous par contre des objectifs secondaires, notamment des objectifs relationnels par une meilleure connaissance des personnes (portrait d’agent, carnet), des objectifs stratégiques d’explication du fonctionnement de l’organisation (mouvements de personnel) et de valorisation de l’action publique (portrait métier). Sur le mode de sélection, il est intéressant de voir que certaines rubriques présentent une exhaustivité (mouvements de personnel, actualité professionnelle et carnet) quand d’autres se font par une sélection (portrait métier, portrait d’agent). Les premières visent donc le traitement de tous à niveau égal par des informations factuelles, alors que les secondes visent une mise en récit d’un ou plusieurs individus par la rédaction journalistique et des visuels. Pour compléter cette analyse de contenu, nous avons réalisé des entretiens avec différents acteurs de la collectivité : un.e élu.e, un.e directeur.rice général.e et un.e professionnelle de la communication interne afin de questionner la mise en place de stratégies d’information-communication interne avec les instigateurs de celles-ci et douze agents d’une ancienneté supérieure à vingt ans dans la collectivité pour témoigner de l’histoire de la collectivité et de leur vécu dans les changements qui ont opéré. La combinaison de ces différents corpus nous permet de mettre en lumière des liens ou divergences entre les discours des acteurs et la façon dont ils se traduisent dans les actions d’information-communication interne ayant pour objectif la valorisation du personnel. <h2>RESULATS : LES STRATÉGIES D’INFORMATION-COMMUNICATION INTERNE D’UNE MÉTROPOLE POUR LA VALORISATION DU PERSONNEL</h2> Notre analyse de contenu et nos entretiens nous permet de mettre en avant les stratégies qui ont opéré pour l’information-communication interne de la métropole observée, selon les périodes et donc les phases de l’organisation, mais aussi selon les acteurs en charge de ces stratégies concernant la valorisation du personnel dans les publications périodiques internes. Nous verrons ainsi si ces différentes caractéristiques contextuelles influencent les stratégies d’information-communication interne dans une collectivité territoriale et quelle est la place que prend l’individu dans celles-ci, tout d’abord en fonction des phases de l’organisation puis en fonction des acteurs en charge des stratégies. Ensuite, nous questionnerons les objectifs de ces stratégies de valorisation selon les contenus des articles et la manière dont les sujets sont traités. Enfin, nous conclurons sur la portée info-communicationnelle du journal interne en tant que médium et sur ce qu’il nous dit des stratégies explicites ou implicites d’information-communication interne de la collectivité étudiée. <h3>Des différences notables de pratiques d’information-communication interne selon les phases de l’organisation</h3> Lorsque l’on s’intéresse à la fréquence d’apparition des articles centrés sur l’individu (cf. figure 5), on constate des corrélations avec nos différentes phases identifiées pour notre étude. Quand la phase (1) « pré-métropole » donnait une priorité aux rubriques de types « exhaustives » et présentait ponctuellement des individus spécifiques, souvent à des occasions exceptionnelles (récompense sportive, nouveau métier…), nous voyons que dans la phase (3) « métropole » les articles disparaissent intégralement, et laissent la place à des articles « sélectifs », sur un individu, qui paraissent de façon systématisée. Entre les deux, durant la phase (2) de « préparation de la métropole », la valorisation de l’individu devient presque anecdotique. <h4>Figure 5 : Nombre d'unités « article » par type et par année sur le nombre d’unité « publication »</h4> <img height="580" src="https://www.numerev.com/img/ck_483_1_Screenshot 2020-03-29 at 12.39.05.png" width="912" /> La courbe laisse donc apparaître dans la phase (2), un effacement progressif de la figure du professionnel et surtout de l’individualité des agents au profit de mouvements collectifs et d’informations « stratégiques » et pratiques (projet d’administration, déménagements, réorganisations, nouveaux organigrammes…). Cette phase coïncide avec un sentiment identifié dans les entretiens, avec huit agents sur les dix interviewés qui témoignent d’une perte de lien et de reconnaissance au fur et à mesure de l’évolution de la collectivité. Ils stipulent qu’il <q>n’y a plus l’occasion de créer du lien</q>, qu’ils n’ont <q> plus l’impression d’être considérés humainement, en tant que personne… </q>. On peut supposer qu’en période de changement et de fusions, diffuser des informations personnelles à des individus ne composant pas un « groupe », a à la fois peu de sens (quel sens à savoir qu’un inconnu a eu une promotion ?), mais peut aussi paraître déplacé, comme nous l’explique un sujet : <q> Dans le journal y avait la liste de mémoire des promotions, les bébés qui étaient nés, les agents qui étaient décédés. Aujourd’hui, à deux-mille agents, je pense que ça serait incongru et que ça pourrait être inconvenant en plus. </q> Chaque phase de l’évolution de l’organisation témoigne en effet de pratiques d’information-communication interne différentes, nous avons pu montrer qu’au moment de la transition d’une forme organisationnelle vers une autre les contenus ont donné plus d’importance au « commun », au groupe, qu’à une valorisation des individus. Aussi, il nous est apparu que certains types de contenus dépendent non des stratégies « officielles » de la collectivité, mais plus d’une reproduction du climat interne à l’organisation. Mais rattacher ces différences uniquement à des phases organisationnelles peut paraître réducteur, c’est pourquoi nous proposons d’approcher maintenant ces publications par le prisme de leurs auteurs. <h3>Des tendances stratégiques selon les acteurs de l’information-communication interne</h3> Il nous paraît primordial de ne pas omettre qu’un dispositif d’information-communication, ici une publication interne, est une construction sociale, et émane de stratégies mises en place par des individus dans un contexte précis, composé entre autres de leur rattachement professionnel dans l’organisation. Nous constatons ainsi des tendances dans les stratégies d’information-communication interne selon les auteurs des publications (cf. figure 6). Nous constatons que les publications pilotées par la direction générale des services (phase (2)) ne publient quasiment pas d’articles valorisant les individus (seulement deux), alors que cette pratique paraître être bien plus centrale pour la direction des ressources humaines, qui sera le seul acteur à compiler l’ensemble des rubriques identifiées. Enfin, la mise en avant des individus par la mise en récit de leur vies personnelle et professionnelle atteint une régularité à la prise en main des publications par le service de « communication interne ». <h4>Figure 6 : Nombre d’unités « article » par type et par auteur par rapport au nombre d’unités « publications » par auteur</h4> <img src="https://www.numerev.com/img/ck_483_1_Screenshot 2020-03-29 at 12.41.45.png" style="width: 800px; height: 411px;" /> Chaque acteur fait donc preuve de ses stratégies, la direction de la communication dont l’activité d’information-communication interne n’est pas centrale se centrait sur des articles « exhaustifs » ne nécessitant pas de travail éditorial, et ainsi gardait l’activité de rédaction pour la mise en avant de l’action publique de la collectivité. La direction des ressources humaines, dont la thématique de travail est justement les agents a donné une place conséquente à la valorisation des individus, quand au contraire la direction générale, dont la mission est d’ordonner les stratégies de l’organisation, n’a presque pas donné de place à l’individu. Enfin, le service en charge de la « communication interne » a lui compilé objectifs stratégiques et « sociaux » en proposant des articles de valorisation des individus sur le mode de la sélection d’agents « exemplaires ». <h3>Le traitement des sujets : la reproduction d’imaginaires sociaux dans les contenus journalistiques</h3> La disparition de l’exhaustivité s’est expliquée par la perte du lien entre les agents. Seulement, cela pose la question de la représentativité des individus et des objectifs stratégiques, s’il y en a, derrière la publication des articles de type « portrait ». En effet, seuls rescapés des publications de valorisation des individus, ces rubriques demandent un acte de sélection des individus à mettre en avant. Le mode  « sélectif » de ces articles favorise la mise en scène d’individus que l’on pourrait qualifier « d’inspirants », socialement et professionnellement. Nous voyons ici un moyen de valoriser des agents « exemplaires », ce qui peut favoriser leur motivation et leur attachement à la collectivité, créer du lien dans le groupe, mais aussi avoir une valeur d’ « exemple » à suivre pour le reste du personnel. Nous nous intéresserons donc aux contenus des articles de type « portrait » de la phase (3) de « métropole » pour voir la représentativité des agents par filière professionnelle dans les contenus (cf. figure 7). <h4>Figure 7 : Représentativité des filières par type de portrait en nombre d’articles entre 2014 et 2019</h4> <table class="MsoTableMediumShading2Accent3" style="border-collapse:collapse; border:none"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#a5a5a5; border-top:3px solid black; border-right:none; border-left:none">   </td> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#a5a5a5; border-top:3px solid black; border-right:none; border-left:none"> Filière administrative </td> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#a5a5a5; border-top:3px solid black; border-right:none; border-left:none"> Filière technique </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:34px; background-color:#a5a5a5; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> Portrait d’agent </td> <td style="border-bottom:none; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:34px; background-color:#d8d8d8; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> 8 </td> <td style="border-bottom:none; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:34px; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> 2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:28px; background-color:#a5a5a5; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> Portrait métier </td> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:28px; background-color:#d8d8d8; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> 1 </td> <td style="border-bottom:3px solid black; width:195px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:28px; border-top:none; border-right:none; border-left:none"> 9 </td> </tr> </tbody> </table> Nous relevons que quand les portraits métier mettent majoritairement en scène les professions techniques, les portraits d’agents eux, présentent une majorité d’agents de la filière administrative. Ce constat nous amène à deux suppositions, la première relevant des pratiques d’information-communication et des enjeux journalistiques dans lesquels il est plus aisé d’illustrer une logique d’action d’un métier technique, par le récit et des visuels, qu’une profession administrative. La deuxième supposition, est celle d’une reproduction, par les auteurs des publications, d’impensés sociétaux. Ceux-ci étant l’association des professionnels de la filière techniques à leur métier, qui serait au c&oelig;ur de leur identité, et des professionnels de la filière administrative à leurs activité extra-professionnelles, notamment artistiques et culturelles. Tous ceux qui n’exercent pas un métier « spectaculaire » sont alors exclus d’une valorisation de leur action, de même que ceux dont la vie personnelle n’est pas « originale » n’ont pas une individualité valorisable, alors même que les métiers en recherche de sens sont certainement les métiers administratifs, et que les personnalités les plus « transparentes » sont celles des métiers techniques. Ces pratiques peuvent, certes, se faire dans un impensé, ou dans une stratégie consciente de mise en compétitivité et de normalisation par la valorisation des individus « exemplaires ». Finalement, il y a eu en quinze ans une réinvention des modes de valorisation des individus au travail dans la collectivité, en mettant en lumière les personnels volontaires dont les spécificités, personnelles ou professionnelles valent la peine d’être contées. Un nouveau lien se crée, plus individualisé, signe de potentielles stratégies d’exemplarisation et de normalisation des agents, mais aussi témoin des tendances à l’individualisation de notre société. <h3>Les stratégies d’information-communication interne au-delà des contenus</h3> La valorisation du personnel au travail ne se fait pas que par les contenus du journalisme interne de l’organisation. Premièrement, le journal lui-même est un vecteur d’information-communication au-delà de ses simples contenus, ensuite, d’autres pratiques se développent pour valoriser le personnel au sein des collectivités, voire même sur leur territoire. Le médium de tout dispositif d’information-communication est porteur de sens. Nous suggérons de nous arrêter un instant sur la forme rédactionnelle d’un tel média et sur ses modes de diffusion, qui peuvent chacun être des modes d’inclusion ou d’exclusion selon les stratégies adoptées. Sur la forme, la presse écrite est un « média » que l’on pourrait qualifier d’élitiste, dans le sens où seulement une catégorie de la population aujourd’hui en est lecteur, que ce soit dans un cadre personnel ou professionnel, sans parler de la part de la population illettrée<a href="#N3">3</a>. La part rédactionnelle des publications (cf. figure 8) est donc un indice des publics auxquels elles s’adressent. Les données nous montrent une moyenne de quatre-cent-cinquante mots par pages A4. Cependant, ce qui est le plus marquant est le pic de la courbe sur la phase (2) de préparation de la métropole, quand la DGS est responsable de la publication, avec jusqu’à huit-cent cinquante mots par pages et l’absence de visuels. Par contre, l’arrivée du service en charge de la « communication interne » (2012) témoigne d’une nette baisse de la part rédactionnelle, avec pourtant une augmentation du nombre de pages mais aussi de visuels. Ceci coïncide avec l’intégration d’un nombre important de professionnels de la filière technique, et témoigne certainement de l’objectif exprimé « d’améliorer l’équité d’accès à l’information ». <div> <h4>Figure 8 : Moyenne du nombre de mots par pages A4 par années</h4> <img src="https://www.numerev.com/img/ck_483_1_Screenshot 2020-03-29 at 12.49.43.png" style="width: 800px; height: 344px;" /> Sur la diffusion, le choix a été fait à la période (3) d’envoyer le journal au domicile du personnel. Techniquement, cela permet de s’assurer que la totalité des agents le reçoivent et de pallier l’organisation multi-site. Stratégiquement, le support d’information prend une toute autre valeur en entrant dans la sphère privée. Il devient alors un support qui se lit sur un temps personnel dans un espace de partage potentiel avec l’entourage, dont certains confieront <q> Moi le journal je le lis à la maison avec les enfants, et ils sont trop contents de voir leur maman en photo ! </q>. Le journal joue alors un rôle d’attachement à la collectivité par l’image qu’il délivre et la place qu’il prend dans la vie des agents. La communication interne <q>c’est aussi rattraper les gens qui sont en déshérence et qui, soit s’ennuient, soit se trouvent pas à la bonne place, […] c’est envoyer le journal aux gens qui sont absents pour qu’ils se sentent quand même accrochés à la métropole </q>, témoigne un élu·e de la métropole. Enfin, en dehors des publications internes, de plus en plus de dispositifs événementiels, mettent au premier plan la valorisation du personnel : expositions, concours, spectacles… Sur la base du volontariat, ces dispositifs permettent une réappropriation de l’espace professionnel, avec une valorisation des compétences personnelles plus que professionnelles. Aussi, de nouvelels formes de valorisation du personnel se constituent sur le territoire, avec des campagnes mettant en avant le personnel auprès de la population. Ces actions se créent majoritairement sous l’impulsion du « service de communication interne », et rarement sous commande managériale ou politique. Ce constat témoigne d’une part d’une absence de prise en compte de la visée stratégique de la valorisation des individus dans une organisation par la hiérarchie, d’autre part d’une autonomie des professionnels de l’information-communication interne, comme en témoigne un·e élu·e avouant avoir traité <q> la communication interne d’une manière secondaire </q>. <h2>CONCLUSION</h2> Ce travail, loin de démontrer avec exhaustivité des dynamiques existantes et généralisables à tout un champ étant donné son terrain restreint, propose une méthodologie d’observation de dynamiques organisationnelles par le biais d’un dispositif d’info-communication qui nous a permis de mettre à l’épreuve des théories construites sur un secteur restreint et de soulever de nouveaux questionnements. L’information-communication interne des collectivités territoriales se présente comme un champ de recherche en soit, visant des objectifs spécifiques et activant des stratégies propres à leur contexte. Un champ dont de nombreuses caractéristiques restent à explorer. Nous avons, au travers d’une analyse de contenu des publications périodiques internes de la métropole étudiée, pu démontrer comment les stratégies d’information-communication interne, et plus spécifiquement celles mettant au centre la valorisation de l’individu, sont influencées par leur contexte. Celui-ci, composé de différents facteurs d’influence, notamment la phase organisationnelle durant laquelle la publication paraît, le service en charge de la publication, mais aussi le climat social de l’organisation et les tendances sociales contemporaines. Les périodes de changement témoignent bien de cette pratique <q> insécurisante et paralysante »</q> (Lehnisch, 2013, p. 16) durant laquelle la priorité est donnée à l’information stratégique et pratique et met de côté l’aspect humain, et aussi d’une tendance à rattacher l’origine de la parole à la direction générale plutôt qu’à un porte-parole. Cependant, il apparaît que l’institutionnalisation de services en charge de l’information-communication interne puissent permettre une cohérence plus globale dans les stratégies déployées. De tels services ont donc toute leur légitimité en tant que garants d’un recul, d’une continuité et de compétences des professionnels dans l’action info-communicationnel à destination du personnel. Enfin, se ressentent dans la nature des contenus des éléments du climat social de l’organisation, témoins de la capacité des acteurs en charge des stratégies de se placer comme intermédiaires entre des injonctions hiérarchiques et éventuellement politiques, et la « réalité » du public destinataire. Nous conclurons sur le constat que l’information-communication interne des collectivités territoriales présente des spécificités, ne poursuivant pas nécessairement les mêmes objectifs que dans une entreprise. La thématique de la valorisation du personnel en est un exemple manifeste, quand une entreprise à intérêt à valoriser ses salariés pour les « garder », la fonction publique doit d’autant plus les valoriser pour les motiver, étant donné la stabilité du statut de fonctionnaire. Aussi, quand une entreprise veut voir de la rentabilité à toutes ses dépenses, la fonction publique peut (encore) se permettre des dépenses avec d’autres objectifs. Dans un cadre où le public n’exerce pas dans le même contexte que dans le privé, et que les organisations ne visent pas les mêmes objectifs qu’une entreprise, il nous paraît fortement restrictif de supposer que les stratégies et pratiques d’information-communication interne du secteur privé puissent s’appliquer au contexte des collectivités territoriales, voire même au contexte public de manière générale, d’autant plus sur la question de la valorisation des individus. <h1 class="MsoBibliography" style="text-align: justify; margin-bottom: 8px;">BIBLIOGRAPHIE</h1> Batazzi, C. (2005). L’éthique dans la communication interne des dirigeantsâ€¯: Entre comportement opportuniste et projet humaniste. Dans H. Alexis, La communication des organisations à la croisée des chemins disciplinaires (pp. 129â€‘152). Paris : Editions L’Harmattan. Bessières, D., & Grima, F. (1999). Quelles légitimités pour les services fonctionnels de la communication et de la formation dans les collectivités localesâ€¯? 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