TITRE : LA PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DU CAPITAL HUMAIN DES ENTREPRISES FAMILIALES DU GRAND AGADIR  Abdallah ABIL  ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION UNIVERSITE IBN ZOHR-AGADIR CHEF DE DEPARTEMENT LANGUE ET COMMUNICATION DIRECTEUR DE L’OBSERVATOIRE REGIONAL DES METIERS DE L’ENTREPRISE abilabilprofil@gmail.com Résumé Ces dernières années, la communication interne a subi de profondes changements aussi bien sur le plan théorique que pratique. Elle s’est véritablement positionnée comme l’un des leviers du développement de la performance du capital humain de l’entreprise. Elle ne se réduit plus en de simples outils et supports de communication, inutiles et incompréhensifs.  Notre article se veut une approche qualitative de la place qu’occupe désormais la communication interne dans la performance du capital humain des entreprises familiales du Grand Agadir. Pour ce faire, nous avons mené des investigations empiriques auprès d’une trentaines de responsables et chargés de communication et ressources humaines. Nous nous sommes également appuyé sur une revue de littérature portant sur la communication et la performance et la communication et le capital humain, afin d’expliquer  comment s'opère la dynamique de la communication interne et la performance du capital humain dans les entreprises familiales interrogées. Summary : In recent years, internal communication has undergone profound changes in both theory and practice. It has really positioned itself as one of the levers for developing the performance of the company’s human capital. It is no longer reduced to mere, useless and incomprehensible communication tools and media. Our article is a qualitative approach to the place that internal communication now occupies in the performance of the human capital of the family businesses of Greater Agadir. To this end, we have conducted empirical investigations with over 30 people in charge of communications and human resources. We also relied on a literature review on communication and performance and communication and human capital. in order to explain how the dynamics of internal communication and the performance of human capital in the family enterprises surveyed are working.    Mots clés : Communication interne, performance du capital humain, investigations empiriques, analyses horizontales et verticales, entreprises familiales Keywords : Internal communication, human capital performance, empirical investigations, horizontal and vertical analyses, family businesses TITRE : « LA PLACE DE LA COMMUNICATION INTERNE DANS LE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE DU CAPITAL HUMAIN DES ENTREPRISES FAMILIALES DU GRAND AGADIR  INTRODUCTION Ces dernières années, la communication interne a subi de profondes changements aussi bien sur le plan théorique que pratique. Elle s’est véritablement positionnée comme l’un des leviers du développement de la performance du capital humain de l’entreprise. Elle ne se réduit plus en de simples outils et supports de communication inutiles et incompréhensifs, comme le fait remarquer Bernard MIEGE (1996),  la : « communication est devenue en peu d'années sinon une priorité; du moins une préoccupation première des dirigeants. Elle prend place désormais au rang des orientations stratégiques».  Désormais, elle se positionne comme l’une des fonctions stratégiques les plus en vue de l’entreprise.    Notre article se veut une approche qualitative de la place occupée par la communication interne dans la performance du capital humain des entreprises familiales du Grand Agadir. Il s’articule autour de quatre axes suivants : 1.    Le premier introduit le contexte de recherche,  2.    Le deuxième présente la revue de littérature et l'approche méthodologique, 3.    Le troisième aborde la méthodologie d’approche,    4.    Le quatrième axe expose les premiers résultats de nos recherches empiriques et quelques pistes de réflexion pour améliorer le positionnement de la communication interne dans le management de la performance du capital humain des entreprises objet de nos recherches  et les conclusions qui s'imposent. CONTEXTE DE RECHERCHE ET OBJECTIVE  L’histoire des entreprises familiales au Maroc a fait l’objet de plusieurs études et recherches, sur leur fonctionnement, organisation et gouvernance. Elles jouent depuis l’indépendance du Maroc,  un rôle de premier plan dans la dynamique du tissu économique, de l'investissement et la création d'emplois . Les grands groupes familiaux, au nombre d'une dizaine, réalisent à eux seuls 25 à 30 % du PIB et  détiennent 30% de l'économie du Pays , Parmi eux :      L'ONA : Centrale laitière, Bimo, Cosumar, Managem, Axa Assurances, Marjane (avec Auchan), Sopriam (importateur Peugeot/Citroën), Tractafric, Brasseries du Maroc,     Groupe Benjelloun: Bmce, Basf, Saida Star Auto, Maghrebail, Salafin, Cfg, Maroc Soir…),     Groupe Chaâbi : Holding Ynna : Dimatit, Aswak Assalam, Super Cérame, Plastumar, Snep, Hôtellerie, Textile, Agroalimentaire, Bâtiment, Crédit à la consommation..,     Groupe Akhannouch : Afriquia, Akwa Holding, Maghreb Gaz, Maghreb Oxygène, Nouvelle Tribune, Médi Télécom     Groupe Agouzal : Chimicolor, Huileries de Meknes, Conserveries, Moulins, tanneries..),     Groupe Lamrani Karim : Foodipex, Marotrans, Smeia, Smm Socodam Davum, Crédit du Maroc, Bois de l'Atlas, Marocéan, Imm Procter & Gamble, Cema Bois,      Groupe Zniber : Ebertec, Celliers de Meknès, Atlas Bottling,       Groupe Kettani : Wafabank et filiales, l'Economiste, Agroplus, Tisbrod, Manar,     Groupe BenSalah Olmarcom: Atlanta assurances, Comptoir métalurgique, Otis Maroc, Oulmes, Sanad, Smdc, Orbonor,     Groupe ElAlami : Jacob Delafon, Snr, Aluminium du Maroc, Structal, Industube, Afric Industries,     Groupe Amhal: Omafu, Somepi, Tissir PrimaGaz, Jorfgaz,     Groupe Sekkat : Ingelec, 10 Rajeb, Maghreb Steel.  Bon nombre de ces groupes se trouvent dans le grand Agadir au sud du Maroc. Les plus célèbres sont les  « akhnnouch », "Aït Agouzzal », AïtOubâakil », les « Amhal » et les «Aït Bicha » Elles se positionnent dans la pétrochimie, l’immobilier, l’agro-alimentaire, le tourisme et le transport.  Leurs modes de management reposent souvent sur des règles et valeurs qui leur sont propres. Elles sont généralement, moins structurés et moins formels, ce qui peut constituer une force mais ouvre également la porte à plus de conflits (Sanae Hanine).   Zakaria FAHIM, expert marocain en accompagnement d’entreprises, admis également que ces groupes familiaux se caractérisent par : « une forte implication de la famille généralement motivée par une autre logique qui, souvent, s’avère difficilement conciliable avec celle de l’entreprise et du business. Si les différentes études ont démontré la forte longévité de ces entreprises et la capacité de ces familles à assurer l’harmonie entre les deux logiques, des incompréhensions persistent et elles rencontrent des problèmes dans leur mode de gouvernance.  A cela s’ajoute, les problèmes d'opacité, la rigidité hiérarchique de certains dirigeants et un énorme déficit du climat de travail indispensable à la performance du capital humain de l’entreprise. Ceci-dit, la plupart s’engage de plus en plus dans les voix de l’innovation, la modernisation des structures et la promotion des bonnes pratiques de la bonne gouvernance. La communication globale y figure dans le top des priorités des dirigeants dans un contexte où l'enjeu de la performance est devenu vital. Un enjeu qui est forcément tributaire de l’implication et de l’adhésion réelle du capital humain de l’entreprise.  Au Maroc, Il y a très peu d’études et recherches le positionnement de la communication interne dans le mangement de la performance du capital humain plus, particulièrement dans sein les entreprises familiales. Ces dernières sont souvent associées à des pratiques de communication défaillantes et archaïques ; compte tenu la mentalité de leurs dirigeants.  A ce jours, nous nous disposons que d’un seul « Baromètre de la fonction communication interne », réalisé entre décembre 2015 et janvier 2016, par l’Agence MACOM’IN , conjointement avec le cabinet INERGIE, auprès d’une cinquantaine d’entreprises marocaines, multinationales, publiques et privées, opérant dans divers secteurs d’activités. On y apprend que :      la communication interne ne répond pas aux aspirations du capital humain de la pluparts des entreprises interrogées,        les supports et moyens de communication existent bel et bien (des tableaux d'affichage, un journal interne, un livret d’accueil), mais ils sont déficients et d’un usage temporaire selon l'urgence du moment,     la transformation digitale de la fonction communication interne est loin d’être pris en considération, comme les autres fonctions de l’entreprise : ressources humaines, audit, finance et comptabilité. C'est au regard de ce contexte des entreprises familiales du Grand Agadir que nous avons mené nos investigations et analyses avec une question centrale de recherche ayant guidée notre réflexion de bout en bout, à savoir : l’absence des dispositifs de communication interne au sein des entreprises objet de nos rechercher a-t-il-elle des répercussions sur le management de la performance de leur capital humain ? L’objectif était donc de faire ressortir les conséquences possibles et les pistes d’amélioration envisageables.  REVUE DE LITTERATURE a)    communication et performance Pour approfondir nos connaissances sur l’état de la communication interne au sein des entreprises étudiées, nous nous sommes appuyés sur des lectures de base et des sources diverses en communication interne et management du capital humain. On n’y prend que la performance économique a longtemps été privilégiée par les dirigeants des entreprises, comme le seul critère d'appréciation de la performance du capital humain. Désormais, la performance du capital humain est devenue le thème majeur des recherches en management de la performance et de la compétitivité des entreprises. Une entreprise c’est aussi le capital humain qui invente, conçoit, fabrique, vende. Il est devenu essentiel de mesurer ses habilités communicationnelles, son degré d’identification à l’entreprise, ses habilités de coordination et de travail en équipe. Selon Miller(2010) , l'entreprise performante est celle dont la réussite émane du respect de principes de bon sens.  Ce n’est que dans les années 80-90, que la communication interne devient une fonction institutionnalisée au même titre que le service de marketing, le service de contrôle de gestion ou le service des méthodes.  Les entreprises cherchaient à privilégier l’impératif stratégique de la fonction communication interne sur les autres impératifs tels que :      l’impératif bureaucratique : c’est le développement à travers une multitude de supports : les notes de services, le journal interne, les réunions d’information pour le seul but est la transmission orale de consignes,     l’impératif relationnel : individuel et collectif  visant à instaurer un climat de communication basé sur les comportements et les d’un bon climat social de travail ;      l’impératif symbolique, c’est et le sens de l’appartenance commun à l’entreprise,   Selon Vocoli, : « une mauvaise communication interne engendrerait une baisse de la productivité des salariés, estimée à 26 041 dollars en moyenne, par employé et par an, soit le prix d’une voiture neuve. Des problèmes de communication qui joueraient également un rôle sur le désengagement des salariés qui coûterait au total 500 millions de dollars par an, soit 4 mois d’essence pour chaque foyer américain. Au-delà de l’aspect financier, une communication interne défaillante générerait une perte de temps considérable. Pour une entreprise de 100 personnes, cela représenterait environ 884 heures par an pour clarifier sa communication, soit 22 allers-retours Washington-Los Angeles en voiture »  un avais partagé par Jean FAVATIER pour qui le coût économique et social d'une communication interne déficiente est néfaste pour une entreprise : « blocages divers, rétention d'informations, démotivation»   Toujours selon  Vocoli,  le premier bénéfice  d’une bonne communication interne représente : «  un employé qui passe d’un état de désengagement à celui d’engagement augmenterait le résultat net de l’entreprise d’environ 13000 dollars, soit un gain de 1,3 million pour une entreprise de 100 employés. Le second bénéfice : des collaborateurs plus productifs. En effet, des salariés qui comprennent leur rôle sont des individus plus disposés à contribuer au succès de leur entreprise (68%). Et pour finir : un retour sur investissement. Les bénéfices pour les actionnaires sont 47% plus importants dans les entreprises qui jouissent d’une communication interne efficace.  La question est donc de savoir si  les dirigeants des entreprises du Grand Agadir sont conscients de l’importance de ces dispositifs de communication et de l’impact de la communication interne à créer une dynamique performante de groupe individuelle et collective. Les entreprises ne vendent pas que des produits et services, mais  elles mettent avant leur capital image à travers la performance individuelle et collective de leur. Un sérieux travail qui requiert évidement l’engagement total et permanent du top management  Eu égard à ce qui précède, nous dirons que la performance qui nous intéressera ici et la performance communicationnelle du capital humain des entreprises familiales du Grand Agadir qui ne peut pas être limitée à des résultats ou à des indicateurs. b)    communication et « capital humain » La deuxième notion sur laquelle s’appuie notre réflexion après celle de la « performance » et celle du « capital humain ». Cette dernière fut inaugurée par le prix Nobel d’économie en 1992, Gary S. Becker, dans son ouvrage « Human Capital » L’auteur la définit comme un stock de capitaux productives incorporées aux individus, constitué d'éléments divers tels que : le niveau d'éducation, de communication, d'expériences professionnelles et l'état de santé.     La notion de capital humain a le mérite de présenter l’humain comme un actif immatériel, et non comme un facteur de coûts. Mais elle inscrit l’humain dans un optique financiarisée. Cela dit, les actifs les plus cruciaux aujourd’hui pour la compétitivité des entreprises sont immatériels : ce sont les connaissances, les compétences, l’imagination, la motivation.  Communiquer autour de la performance de ce capital humain permet ainsi de mobiliser les collaborateurs autour des objectifs stratégiques de l'entreprise et les inciter à s'inscrire dans une dynamique de   en respectant bien entendu les valeurs d'éthiques et de professionnalisme. Il est à ce titre devenu indispensable de mettre en place des stratégies de communication et des dispositifs de communication cohérents avec tout en étant créatrice de valeur.  Les responsables de communication interne doivent s’y mettre être en faisant de la communication interne non seulement une affaire de transmission des messages et des notes de services, mais un mode de construction de compétences.     METHODOLOGIE Au regard de ces efforts thèoriques voulant rendre accessible comment s'opère la dynamique de la communication interne et la performance du capital humain et dans un souci de s’en approcher davantage nous avons mené des recherches empiriques auprès d’une trentaine d’entreprises familiales du grand Agadir. Dans chacune d’elles des interviews d’une durée d’une heure ont été réalisé auprès des personnes chargées de la communication, à savoir :          12  responsables de communication,       6 Responsables RH et communication interne.       6 Responsables marketing et communication globale.       6 Responsables communication interne,  La perception de 30 entreprises quant au positionnement de la communication interne dans le management de la performance du capital humain des entreprises, a été recueillie dans une approche qualitative. Nous nous sommes largement inspirés de l’excellent travail de Bruno HENRIET et François BONEU . Notre choix s’est porté sur les dispositifs de communication interne utilisable dans toute approche du positionnement de la communication interne en entreprise, à savoir :      Le dispositif d’identification,      Le dispositif de positionnement,      Le dispositif de vigilance et de maillage,      Le dispositif d’écoute organisée,      Le dispositif d’enrichissement professionnel,      Et Le dispositif de coordination.   Durant nos interviews et avec l’aide des questions relativement ouvertes, nous nous sommes interrogés sur l’existence de tels dispositifs, sur leur mode de fonctionnement, sur leur absence ou omniprésence et la place qu’ils occupent en communication interne des entreprises interrogées. Pour ce qui est l’analyse des données des analyses horizontales et verticales approfondies des entretiens ont été également réalisées. Des éléments explicatifs et des solutions envisagées et envisageables ont été également proposées.  LES RESULTATS :  Les perceptions de la place de la communication interne dans le management de la performance du capital humain des entreprises familiales du grand Agadir ont été recueillies dans une approche qualitative et exprimées en effectif et non en pourcentage de la manière suivante :    (12 responsables parmi les 30 répondants) : communication globale, communication interne), déclarent que la communication interne ne fait pas encor aujourd’hui l’objet d’une véritable stratégie de communication, mais elle se structure, (20 responsables parmi les 30 répondants) : communication, marketing et communication globale, interne) pour qui les dispositifs de communication d’identification, s’opérationnalisent uniquement en approche de communication «outils classiques», dont les performances ne sont jamais évaluées. Ils estiment que pour la plupart des salariés, l’entreprise n'est qu'un lieu de travail et n'ont aucun sentiment d’appartenance.      (20 responsables de communication parmi les 30 répondants : responsables de marketing et communication globale) affirment ne pas disposer d’aucun dispositif de positionnement et d’implication tels qu’un système d'information et d’échange ou des groupes d’expression et de résolution des problèmes, assurant la régularité des informations et des échanges en entreprise. Ils avouent travailler « sous pression » face à l'incertitude d’un environnement à la recherchent de plus de performance et des salariés en attente de plus de transparence.     (11responsables de communication parmi les 30 répondants) : communication globale, marketing et communication, communication interne), estiment qu’il n’existe aucun dispositif d’écoute organisé au sein de leurs entreprise, tels qu’un système d’information sur le capital humain de l’entreprise, allant au-delà de simple informations administratives. Toujours selon les répondants, ils ne disposent même pas d’un  tableau de bord social, les réunions et les occasions de rencontre sont mal exploitées pour transmettre les attentes des salariés.    (11responsables de communication parmi les 30 répondants) : responsables de communication globale, marketing et communication, communication interne) affirment qu’ils ne disposent pas de dispositifs de vigilance et de maillage (colloques, forums, voyages, salons, séminaires), permettant aux salariés de l’entreprise d’être informé, sur les grands axes de développement de l’entreprise, produits, marchés, technologies de pointe à l’exception des cadres et les commerciaux. Ils qualifient ainsi la communication interne de leurs entreprises de « très mauvaise », celle qui ne mobilise vers la performance voulue par les dirigeants. •    (11responsables de communication parmi les 30 répondants), responsables de communication globale, marketing et communication, communication interne) avouent eux aussi, qu’il n’existe pas de dispositif de coordination : des consignes claies, des procédures, la supervision directe et les réunions de coordination. Ils soulignent au passage que les conflits de compétences, existent bel et bien ; ce qui enclenchent beaucoup de rivalité parmi le personnel de l’entreprise,  (11 responsables de communication parmi les 30 répondants) : responsables de communication globale, marketing et communication, communication interne), regrettent l’absence du dispositif d’enrichissement professionnel. Elle constitue une véritable contrainte pour l’ d'actualisation des connaissances ; le développer des compétences, l'adapter aux évolutions socio-économiques et l’acquisition des nouvelles qualifications. ANALYSE ET DISCUSSION   Venons à présent de voir de prés quelle analyse à donner à ces résultats et quelle genre de discussions peuvent-ils déclenchés. A vrai dire, pour qu’une entreprise familiale fonctionne et qu’elle soit considérée comme une valeur sûre, elle doit avoir une bonne stratégie de communication interne composée de l’ensemble de ses composants objet de notre recherche.  Une stratégie de communication interne qui repose sur des valeurs sûres : la satisfaction client, une bonne qualité de vie au travail,  une implication réelle du capital humain dans la grandeur de l’entreprise, une réelle affectivité émotionnelle et solennelle à l’égard de l’entreprise. Des valeurs considérées comme des repères inspirants et motivants pour l’ensemble du capital humain capable d’en faire le moteur de leur performance et de la réputation de l’entreprise. En de ladite stratégie de communication interne, la place est laissée à un discours dont la mise en scène n’est pas réelle, et il ne provoque aucune bonne interactivité chez le capital humain de l’entreprise. En quoi alors l’absence d’un des dispositifs de communication interne ayant l’objet de notre recherche peut-il-nuire au bon fonctionnement de la communication interne des entreprises interrogées ?  a)    Le dispositif  de positionnement & d’implication  est une quête de sens pour le capital humain des entreprises interrogées. Il incombe ainsi aux responsables  de communication de les créer ce pour en faire un véritable vecteur de performance. A contrario, un turn-over élevé, une fuite des meilleurs talents  et une diminution des performances entraînera une perte de clients parfois historiques.   b)    Le  dispositif  de vigilance & de maillage  est l’un des moyens les plus puissants pour booster la performance des talents et fidéliser le capital humain en au sein d’une entreprise. Avec l’usage massif du digital, il est devenu primordial  pour toute entreprise de soigner son image de marque et promouvoir la performance de son capital humain pour plus d’attractivité et de positionnement intelligent. Pour ce faire, il est nécessaire de maintenir la bonne cohésion d’équipe, de faire preuve d’adaptabilité et de transparence. Le capital humain sera puissant et aura plus impact si elle reflète l’harmonie et la cohésion interne de l’entreprise à l’extérieur. c)    Le dispositif d’écoute organisé : Le dispositif d’écoute organisée un puissant levier de la performance du capital humain de l’entreprise. Son absence augmente considérablement le « Turnover », les mauvaises conditions de travail, le climat social, le stress au travail. Il  empêche à fidéliser leurs clients, et de retenir leurs salariés, prêtent  à partir à la moindre opportunité qui se présente. Pour ce faire, les responsables interrogés insiste sur l’accessibilité, l’actualisation des supports d’information d’écoute organisé, tels que : les newsletters internes,  les outils collaboratifs,  l’intranet, le blog interne,  l’agenda partagé les entretiens individuels annuels. Ce sont d’excellents moyens de recueillir le ressenti du personnel, les points de frictions, les éléments positifs et les volontés d’évolutions de chaque collaborateur.  d)    Le dispositif  « enrichissement professionnel des compétences » : ce dernier reconnaît au salarié le droit de trouver du plaisir et du sens dans les tâches qu’il a à effectuer. Toujours selon les répondants le temps passé au travail représente une grande partie de leur vie. Il est donc essentiel de s’y sentir à l’aise. La communication interne a un rôle primordial à jouer dans la promotion de la qualité de vie au travail. Le « Fun at work » est l’un des moyens les plus en vue aujourd’hui promouvoir l’épanouissement professionnel et la qualité de vie au travail. Le salarié doit savoir pourquoi son travail est important et en quoi sa performance contribue à la réussite de son entreprise. Cette dernière doit promouvoir les supports et moyens de communication permettant l’enrichissement professionnel des salariés tels que : les détenteurs d'information technique ou professionnelle, la formation  continue et les séminaires sur santé, qualité de vie au travail afin pour lui permettre d’acquérir de nouvelles compétences et augmenter son niveau de performance et des responsabilités. e)    Le dispositif  de coordination constitue est la principale clé du management du capital humain. Un tel dispositif exige de l’intelligence collective et individuelle pour garantir une ambiance où il est bon de se sentir comme chez soi, pour plus de synergies interactives. Si la coordination nous dit l’un des responsables de communication interrogé n’est basée surtout sur la quête permanente de cohérence et la recherche d’une performance collective ; des situations donnant lieu à l’éclatement et à la non-intégration pourraient voir le jour (voir à ce propos (Henry Mintzberg2014)5 et Alfred Sloan . Ces auteurs ont largement débattu sur les diverses stratégies pouvant améliorer les dispositifs de coordination des entreprises et selon nous ce sont des excellentes références pouvant aider les responsables de communication interrogés dans leurs quêtes des processus de coordination, tels que : la supervision directe, la standardisation des procédés, des résultats et des qualifications, l’ajustement mutuel.   PISTES DE REFLEXIONS PROPOSEES Au vu de l'ensemble de ces premiers résultats de recherche, des pistes de réflexion sont proposées aux différents responsables de communication des entreprises interrogées, à savoir : •    Les responsables de communication doivent absolument mettre en place une vraie politique de communication interne et faire passer la fonction communication interne  vers une nouvelle ère ; celui de la transformation digitale, qui modifier les comportements communicationnels du capital humain vers plus de performance collective et intelligente; •    Les responsables de communication doivent faire de la communication interne un outil d’anticipation pour développer l’écoute organisé, l’implication réelle et le positionnement intelligent du vraie potentiel du capital humain qui passe forcément par les voix de l’enrichissement professionnel des compétences,  •    Les responsables de communication doivent développer des outils de communication innovants, ambitieux et puissants pour plus de performance innovante et intelligente. CONCLUSION  Notre article s'était fixé pour objectif d’évaluer la place de la communication interne dans le management de la performance du capital humain des entreprise familiales du Grand Agadir. L'enquête empirique a permis de révéler que l’absence d’une véritable politique de communication interne et ces dispositifs au sein des entreprises interrogées, ne favorise pas la performance globale de son capital humain et les rend recroquevillées sur elles-mêmes. Elle ressort aussi que la communication interne bute sur la rudesse de la hiérarchie et la dictature de certains dirigeants. Ces derniers doivent encore croire en leur capital humain en faisant appel à leur nature d'homme et respecter leur de potentialités. Envisager la communication comme une locomotive de développement de la performance du capital humain, c'est s'assurer des conditions préalables à une bonne compétitivité de l’entreprise sur le long terme.     BIBLIOGRAPHIE   Becker, G-S. (1967). 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