<h2 align="justify">Introduction </h2> Le tableau de bord est un outil d’échanges constructifs, mais aussi le déclencheur, pour le décideur, d’une réflexion plus approfondie en mettant en perspective les objectifs fixés et le parcours emprunté pour les atteindre. Comme le souligne (AIM.R, 2011), <blockquote> le tableau de bord ne doit plus être simplement un outil de remontée des informations de surveillance le long de la ligne hiérarchique. A cette vision purement ascendante (reporting) doit se substituer celle d’un axe de communication bidirectionnel permettant aussi de propager la vision des managers dans toute l’entreprise </blockquote> En rendant compte de son action au 1er responsable, il lui permet de suivre les résultats et la progression des activités en cours. Le tableau de bord constitue le pivot de la gestion prévisionnelle et contrôlée. Il permet de comparer en permanence les réalisations aux prévisions, suscite la réactivité des managers. (AÏM.R, 2011), énumère également toute une série de fonctionnalités liées au tableau de bord <q>[ ] piloter des activités et des projets, contrôler des dépenses, respecter des budgets, analyser des tendances, mesurer des écarts, exploiter des résultats, évaluer des risques, consulter des bilans d'activités, prendre connaissance à travers de nombreux états du fonctionnement d’une direction, suivre l'évolution de projets, déclencher diverses actions (réunions, audits...), etc.</q> (AIM.R,2011) Cependant, en plus de toutes ces fonctionnalités, le tableau de bord est censé être également un outil de communication interne. Un outil qui favorise les échanges up-down et bottom-up entre l’ensemble des acteurs de l’organisation. Néanmoins, les tableaux de bord tels qu’ils sont conçus traditionnellement, ne sont pas pour l’ensemble interactifs de par leur conception et leur déploiement. C’est ainsi que nous avons focalisé notre intérêt de recherche sur le tableau de bord prospectif étant donné sa dimension active en termes d’interactivité entre l’ensemble des intervenants dans le processus décisionnel et opérationnel d’une organisation. Nous prenons comme cadre conceptuel, le modèle des leviers de contrôle de R. Simons, dont l’objectif ultime, la recherche de la performance. L’objectif de ce papier est de démontrer théoriquement, le rôle du tableau de bord prospectif dans le renforcement de la communication interne au sein des organisations qu’elles soient privées ou publiques. Mais avant de chercher cette réponse dans les écrits théorique des chercheurs, nous avons tenté de chercher théoriquement également la posture et l’évolution de la communication interne dans les organisations. A ce stade, la question qu’on se pose est relative à l’importance et le rôle de la communication interne dans le processus décisionnel et stratégique des organisations. Pour parvenir à cette fin, nous commençons par présenter la communication interne du point de vue littérature, pour retrouver le lien causal qu’elle a avec la performance de l’organisation et par la suite, nous présentons l’apport et le support que représente le tableau de bord prospectif pour assoir une communication interne efficace.   <h2>LIEN ENTRE COMMUNICATION INTERNE ET PERFORMANCE</h2> <h3>La notion de la performance au sein de l’organisation</h3> Du point de vue étymologique, le concept de la performance renvoie à l’idée d’accomplir une action. Cela semble signifier qu’il s’agit d’entreprendre et de terminer une action sans pour autant que cette action soit explicitée sur la nature ou la mesure du résultat à obtenir. Dans le langage courant, la performance est précisément le fait d’obtenir un résultat, sous-entend que ce résultat doit être bon. Quelles soient privées ou publiques, les organisations doivent rendre compte de leurs résultats. Partant de ce fait, nous proposons d’étudier le schéma traditionnel pour comprendre la notion de la performance. Ainsi pour parler performance, toute organisation doit mettre en relation trois notions à savoir : objectifs, moyens et résultats (Burlaud,1995). Ce qui implique trois logiques possibles : une logique d’efficacité, une logique d’efficience et une logique de budgétisation. Soit le triangle ci-après : Figure 1 : le triangle de la performance <img src="https://www.numerev.com/img/ck_20_1_image-20200423111532-1.png" style="width: 300px; height: 151px;" /> Source : adapté du modèle Gibert,1980 <h4>L’efficacité :</h4> L’efficacité concerne le rapport entre le résultat obtenu et l’objectif à atteindre, elle suppose donc d’une part qu’un objectif ait été préalablement défini, et d’autre part que le résultat obtenu ait été mesuré (Villarmois,2001). Cependant, au sien d’un environnement turbulent, et pour ne pas subir les mouvances, l’organisation devra piloter et définir ses axes directeurs dans un « champ des possibles » ; et dans un cadre de ressources limitées, il convient d’affecter ces dernières selon des objectifs et des priorités. En effet, selon Ansoff, le choix stratégique d’une organisation présente les caractéristiques suivantes : <ul> <li> Il traduit une recherche de cohérence par rapport à la mission et à la vocation de l’organisation ; </li> <li> Il s’inscrit dans un horizon temporel de moyen ou long terme ; </li> <li> Il s’accompagne d’une part de la définition du résultat attendu à cette échéance, et d’autre part de l’étude de la situation de départ, de façon à pouvoir identifier le parcours intermédiaire à réaliser ; </li> <li> Il est mesurable, et doit donner lieu à l’élaboration d’indicateurs ou d’indices (quantitatifs et/ou qualitatifs). </li> </ul> <h4>L’efficience :</h4> Le deuxième volet du « triangle de la performance » concerne le rapport entre le résultat obtenu et les moyens engagés (Commarmond et Exiga, 1998). En terme économique, il s’agit de mettre en relation l’output (l’extrant) avec l’input (l’entrant). <h4>La budgétisation</h4> Constitue le troisième volet du « triangle de la performance », il correspond à une programmation de moyens au regard d’objectifs, et au suivi de leur application. En général, cette démarche de mise en relation des objectifs et des moyens peut être garante de cohérence et de faisabilité de l’activité déployée si elle s’inscrit dans une réelle démarche stratégique. La formulation de la stratégie et la définition de l’objectif restent alors le point de départ si on veut parler performance. Pour chester et Barnad,1968, la poursuite d’un objectif est la condition d’existence d’une organisation. De même, plusieurs recherches on démontrer l’importance de la contribution des collaborateurs des organisations (salariés ou fonctionnaires) à la performance durable ( charreaux, 1988). Au même titre souligne Liban, qui s’est intererssé aux « bonnes pratiques » des organisations, et démontre le lien existant entre une configuration formelle et informelle de l’organisation et ses résultats et conclu que la mobilisation des ressources humaine est la source de création de la valeur. Figure 2 : Dispositif de la performance selon Liban <img height="306" src="https://www.numerev.com/img/ck_20_1_image-20200423112300-1.png" width="586" /> Source : Leban « management de l’entreprise » éditions d’organisation, 2005. Selon Leban, <q>ce sont bien les compétences des salariés qui alimentent le système et permettent la performance. Il est également intéressant de voir l’importance que peut avoir l’organisation informelle sur la création de valeur</q> Ceci renvoi à notre postulat de base qui stipule que la communication interne qu’elle soit formelle ou informelle est source de performance, cela étant le mot d’ordre dans ce schéma. Il parait évident que sans la communication interne il n’y aura pas de lien entre la base de connaissances, la sphère de l’action et les résultats. Quelle est donc, la position que donnent les auteurs et les chercheurs en gestion à la communication interne ? et comment est-elle définie par ceux-ci ? <h3>Le rôle de la communication interne dans le processus managérial</h3> Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation. Elle forme les valeurs et la culture des organisations. Selon Claude Duterme <q>...elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise</q> (M.H.Westphalen,1998) Pour certains universitaires réputés du domaine des théories organisationnelles, la communication et l'organisation sont indissociables. Ainsi, selon Norbert Wienert <q>Tout organisme est cohésionné dans son action grâce à la possession des moyens qui permettent d'acquérir, d'utiliser, de retenir et de transmettre l'information</q> (N.Wienert,1962). L'organisation doit donc accorder une place centrale à la communication parce que la structure, l'étendue et l'ampleur des activités des organisations sont presque entièrement déterminées par les techniques de communication. Dans sa composante managériale, Peter Drucker nous en donne la réponse dans son ouvrage L'avenir du management. Il y développe une vision intelligente des défis de la performance et de la survie des organisations. Dans son ouvrage, Peter Drucker se propose d’expliquer aux managers. <q>Ce n'est pas la technique, ce n'est pas l'information, ce n'est pas la productivité. C'est l'institution en tant qu'organe social produisant des résultats</q>. Pour lui, il ne s’agit pas d’investir dans le matériel et les équipements qui important et la formulation de la stratégie n’est pas l’affaire d’une seule catégorie (top management) mais plutôt celle des collaborateurs : <blockquote> Aucun système fondé sur un cloisonnement rigide qui confie la prise de décisions à la seule classe de « ceux qui savent » n'est en mesure de répondre avec rapidité et flexibilité aux exigences du client. Cela signifie également qu'il faut rompre avec certains types de métaphores comme les « bras » de l'entreprise. Le service du client fait appel à toutes les capacités humaines, les bras, la tête, le coeur (P.Drucker,1999, p79). </blockquote> Dans la même logique d’intégration collective à la formulation des stratégies, et l’interprétation des résultats, on cite les propos de Nicole Giroux, pour qui ; il existe trois définitions de la communication interne que, selon lui, donnent des formes différentes d’intégration des acteurs collaborateurs dans la constitution des stratégies et l’interprétation des résultats. Ces définitions, tableau 1, réfèrent à des conceptualisations différentes de la structure, de la culture et du pouvoir dans l’organisation selon deux perspectives. Une perspective fonctionnaliste, ou on trouve la communication productive et la communication intégratrice et une perspective interprétative ou on trouve la communication « organisante ». Cette dernière est la communication qui crée l’organisation (Nicole Giroux,1994). L’organisation est le produit des processus de communication (McDaniel Johnson,1977) ; La définition de la communication « organisante » met l’accent sur les processus : les processus par lesquels se développe la structure et émergent de nouveaux réseaux (Monge, McDaniel Johnson, 1977) qui permettent l’appropriation et l’actualisation de la stratégie de l’organisation, les processus de création d’identité et de légitimité qui donnent un sens à l’action de l’individu et à l’action collective. Tableau 1 : Définitions de la communication interne <table align="left" border="1" cellspacing="0" style="width:100%;" width="607"> <colgroup> <col width="168" /> <col width="105" /> <col width="137" /> <col width="139" /> </colgroup> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:168px">   </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:105px"> Fonctionnaliste </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:137px">   </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:139px"> Interprétative </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:168px">   </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:105px"> Productive </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:137px"> Intégrative </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:139px"> Organisante </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:168px"> Définition   Définition de l’organisation   Conception de structure     Culture     Pouvoir     Définition de la communication   But de la communication   Caractéristiques de la communication   Manifestation spontanées planifiées     Focus         Problématique </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:105px"> Faire faire   Machine   Configuration     Valeurs de la société     Délégué   Transmission     Réalisation de la tâche Formelle verticale   Directives, manuels   Messages, canaux, réseaux       Qualité du message et de sa transmission </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:137px"> Etre ensemble   Collectivité   Formelle et informelle     Valeurs partagées       Formel et informel   Interaction Cohésion   Formelle et informelle verticale et horizontale     Conversations, réunions sociales   Relations et climat           Rumeurs, groupthink </td> <td style="border-bottom:1px solid #000000; padding-top:0cm; padding-bottom:0cm; padding-left:0.2cm; padding-right:0.19cm; border-top:1px solid #000000; border-right:1px solid #000000; border-left:1px solid #000000; width:139px"> Faire ensemble   Construction sociale   Coactivation     Performance       Performance   Transaction Maintien innovation   Collective         Discussions, groupes de travail.   Processus de structuration, coorientation, légitimation     Etendu et continuité de la participation </td> </tr> </tbody> </table> Source : N.Giroux,1993 Parmi les critiques qu’ont été données à la communication « organisante », c’est qu’elle a fait l’objet de peu d’études empiriques. Son principal défi est de décrire comment elle produit, à travers des échanges éphémères, une collectivité régulée et stable, il s’agit, comme le décrit Taylor (1993), de comprendre comment à travers les transactions qui ont lieu dans les conversations s’écrit et se transforme le texte organisationnel. <h2>LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF AU SERVICE DE LA COMMUNICATION INTERNE</h2> <h3>Les limites des tableaux de bord dits « classiques »</h3> En contrôle de gestion, les tableaux de bord sont parmi les outils de pilotage de la performance. Ils permettent de visualiser la stratégie de l’organisation et aussi suivre et interpréter les résultats. Dans le cas des structures classiques (de type hiérarchique) ils sont conçus par le top management. Cependant, en plus de cela, les principales critiques qui caractérisent les tableaux de bord dites « classiques » sont liées au fait qu’ils sont pour la plupart des cas financiers, leur souci est surtout le pilotage de la performance financière à travers des indicateurs de rentabilité de chiffres d’affaires et de santé financière. Les tableaux de bord classiques mettent en relation le top management et les concepteurs de ces tableaux de bord, selon le besoin. Ce qui remet en cause l’implication du reste de l’organisation. Cependant, le tableau de bord prospectif est un système de mesure de performance équilibré entre indicateurs financiers et non financiers, entre court terme et long terme et entre indicateurs intermédiaires et mesures des résultats. Ces indicateurs permettent d’apprécier la performance dans quatre domaines à savoir : les résultats financiers, la satisfaction clients, les processus internes et l’apprentissage organisationnel. Figure 3 : Kaplan et Norton, 2001 <img height="301" src="https://www.numerev.com/img/ck_20_1_image-20200423113748-2.png" width="522" /> Source : Modèle du Tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton, 1992 A cet effet, la spécificité de l’ensemble de ces indicateurs, c’est qu’ils sont reliés entre eux par des relations de cause à effet qui dessinent la stratégie. L’objectif étant d’articuler les initiatives des acteurs, des départements et de l’entreprise et, par des simulations dynamiques, d’identifier de nouveaux processus pour répondre aux attentes des clients et des actionnaires (cas des entreprises privées). Ainsi, les objectifs et les mesures de ce système sont établis en fonction du projet de l’entreprise et de sa stratégie. Il permet aux dirigeants d’évaluer la contribution de chacune de ses unités à la réponse aux attentes des clients actuels et futurs, les efforts à accomplir pour renforcer le potentiel interne et les investissements qu’il faut faire dans les hommes, les systèmes et les procédures pour améliorer la performance globale de l’organisation. Ainsi, il met en lumière les activités génératrices de valeur menées par des acteurs compétents et motivés. <h3>Le tableau de bord prospectif, un outil de pilotage interactif</h3> Dans le modèle de Simons (1995), deux leviers de contrôle interviennent directement dans les processus stratégiques, que ce soit au stade de la mise en &oelig;uvre (systèmes de contrôle diagnostiques) ou encore au stade de la formulation de la stratégie (systèmes de contrôle interactifs). Figure 4 : les leviers de contrôle de Simons <img height="349" src="https://www.numerev.com/img/ck_20_1_image-20200423113920-3.png" width="601" /> Source : modèle adapté de R.Simons, 1995 Selon Simons <q>...les systèmes de contrôle diagnostique mettent l’accent sur la mise en &oelig;uvre des stratégies délibérées. A l’inverse, les systèmes de contrôle interactif développent et orientent la recherche d’opportunité qui peuvent se traduire par l’émergence de stratégies</q> En effet les systèmes de contrôle diagnostiques forment un ensemble d’outils de communications interne (tableaux de bord, budgets, reporting...) pour piloter les performances organisationnelles et apporter des corrections aux écarts par rapport aux prévisions préétablies. Comme l’a souligné Simons, ces systèmes de contrôle sont généralement caractérisés par : <q>1- la fixation des objectifs et de standards, 2- la mesure des résultats et 3- la correction des écarts par rapport aux standards</q> (Simons,1995,p.59) Les systèmes de contrôle interactif sont <q>des systèmes d’information formels utilisés par les managers pour s’impliquer régulièrement et personnellement dans les activités décisionnelles des subordonnées</q> (Simons, 1995, p. 95). Ces systèmes interactifs permettent de <q>focaliser l’attention et favorisent le dialogue à travers l’organisation (…) ils fournissent des cadres et des programmes pour débattre et motiver le rassemblement d’information en dehors des canaux routiniers</q> (Simons ,1995, p.96) De ce fait, les systèmes de contrôle interactifs tel qu’ils sont présentés par Simons, interviennent au moment de la formulation de la stratégie, de manière à impliquer toutes les parties composantes de l’organisation de telle sorte que l’information ou les propositions pour formuler la stratégie partent du bas en haut : <q>les systèmes de contrôle interactifs sont utilisés pour guider l’émergence ‘bottom-up’ de la stratégie</q> (Simons,1995,p.98) Pour Kaplan et Norton, le BSC est un tableau de bord qui contient des indicateurs de performance financière et non financière. Ce qui laisse à dire que selon le modèle de Simons ; ce dernier sera plutôt considéré comme un levier de contrôle diagnostique et non pas interactif. Sauf que dans leur ouvrage de 2001, Kaplan et Norton montrent que le TBP peut être utilisé en tant que levier de contrôle interactif <q>Le TBP peut opérer d’une manière bien plus efficace qu’utilisé comme un système de contrôle des performances et de reporting</q> (Kaplan, 2009, p.12) Cette question d’interactivité reste donc une option que peut ou non être utilisée par une organisation. Le BSC a démontré selon G.Naro, D.Travaillé qu’il peut servir des deux leviers de contrôle ( tableau 2) Nous retenons de l’analyse de ces auteurs, que le TBP est un outil de communication interne de par trois caractéristiques du TBP : 1- l’implication des managers opérationnels, 2- l’utilisation des données et informations et 3- nature du processus. <ol> <li> <h4>L’implication des managers opérationnels </h4> </li> </ol> A travers le BSC le top management implique les managers opérationnels dans des relations de type bottum-up et transversales. Ceci correspond à la même vision de Simons dans son modèle des leviers de contrôle, qui pour lui le processus requiert une attention fréquente et régulière des managers opérationnels à tous les niveaux de l’organisation. <ol start="2"> <li> <h4>L’utilisation des données </h4> </li> </ol> Selon le modèle de Simons, les systèmes de contrôle interactifs permettent aux managers de présente, discuter et interpréter les données dans des réunions de face à face entre les supérieurs ; les subordonnés et les pairs. L’information générée par le processus représente un important programme communiqué par le top management. Au même titre, le TBP permet de présenter et interpréter les données entre supérieurs et subordonnés au cours de réunions dans lesquelles le top management favorise le dialogue et les débats. <ol start="3"> <li> <h4>La nature du processus</h4> </li> </ol> Pour Kaplan et Norton , le BSC est l’occasion de d’une remise en cause permanente des stratégies et des hypothèses . la même chose est remarqué dans le modèle de Simons, pour qui les système de contrôle interactifs permettent un processus qui s’appuie sur un challenge continu et des débats sur les données, hypothèses et plans d’action. Tableau 4 : Les caractéristiques distinctives du BSC envisagé comme système diagnostic ou comme système interactif <img height="578" src="https://www.numerev.com/img/ck_20_1_image-20200423114422-4.png" width="456" /> source : adapté de G.Naro, D.Travaillé,2011 <h2>Conclusion</h2> Peu de chercheurs en gestion se sont focalisés sur le lien existant entre les outils de gestion et la communication interne. Cette dernière étant un facteur déterminant dans la construction de la culture organisationnelle. Elle aussi l’essence même de la création de nouvelles idées. Notre objectif cet article était de jeter les ponts entre les deux champs de recherche en dressant quelques fondements et points de vue théoriques sur la communication interne, les modèle de pilotage de performance au sein des organisations ; nous avons focalisé notre analyse sur le tableau de bord prospectif étant donnée sa capacité, démontrée dans pas mal de recherche-interventions, (Augé. B, Naro. G , Vernhet. A , 2010) à combiner l’esprit managérial et la culture de l’entreprise. Ainsi, le modèle du TBP a pu à travers sa démarche de conception et sa démarche de déploiement de prouver que la réussite d’une stratégie passe par l’intégration de tous les acteurs de l’entreprise top management et subordonnées « Bottum-up » et « Top –down ». Cela ne peut être possible en l’absence d’une communication interne appartenant à une logique « organisante » (Giroux.N, 2011) qui crée et modifie les messages organisationnels. Notre démarche est purement qualitative, se basant sur des lectures d’articles et d’ouvrages en relation avec les deux champs de recherche. Dans une perspective de développer ces constats avec des recherches empiriques que ce soit dans les entreprises privées ou encore dans les organisations publiques. <h2>Bibliographie </h2> <ul> <li> Ansoff.H.I, « stratégie de développement de l’entreprise » Edition homme et techniques ;1971 </li> <li> Augé, B., Naro, G., Vernhet, A. Le contrôle de gestion au service du gouvernement de l’université :propos d’étape sur la conception d’un balanced scorecard au sein d’une université française. Montpellier 1, 2010. </li> <li> Burlaud. A., « Contrôle de gestion : le développement de l’intelligence organisationnelle», CNAM Paris-Chaire de comptabilité et contrôle de gestion, Leçon inaugurale, juin 1995 </li> <li> Bouquin, H, "Du contrôle de gestion au pilotage", L'Expansion Management Review, septembre, n° 98, 2000. </li> <li> Naro.G, Travaillée.D, Le balanced scorecard à l’épreuve de l’expérience, numéro 211, février 2011 </li> <li> Leban , management de l’entreprise ; éditions d’organisation, 2005 </li> <li> Morin , dimensions, critères et indicateurs de performance ; HEC Montréal, 2005 </li> <li> Pesqueux : la notion de performance globale ; CNAM LIPSOR, 2005 </li> <li> Tremblay et Audebrand : productivité et performance : enjeux et défis dans l’économie du savoir ; université du Québec, 2003 </li> <li> Morgan.G , Images de l’organisation, Québec, Presses de l’Université Laval. 1989 </li> <li> Monge P, Eisenberg .R, Eric M.Q, Emergent Communication Networks dans Jablin, 1987 </li> <li> Giroux.N; La communication interne : une définition en évolution, éditions les presses universitaires de Bordeaux ;1993 </li> <li> Giroux.N et TAYLOR.J, Le changement par la conversation stratégique , Montréal document de travail Giscor, 1993 </li> <li> Drucker.P L'avenir du management, paris, Editions Village Mondial,1999, Augé, B., </li> <li> Naro, G., Vernhet, A. Le contrôle de gestion au service du gouvernement de l’université :propos d’étape sur la conception d’un balanced scorecard au sein d’une université française. Montpellier 1, 2010. </li> <li> Gérvais. M., « contrôle de gestion », Ed. Economica, 2009 </li> <li> Gibert. P , « Le contrôle de gestion dans les organisations publiques » , Editions d’organisation, Paris 1980. </li> <li> GIRAUD F., SAUPLIC O., NAULLEAU G., DELMOND M.H., BESCOS P.L., « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, Paris, 2002 </li> <li> Kaplan R., « Des contrôleurs de gestion aux managers des coûts », Expansion Management Review,1995. </li> <li> Kaplan R.S., Norton D.P. Comment utiliser le tableau de bord prospectif. Paris: Eyrolles, Editions d’organisation,2001. </li> <li> Kaplan R.S., Norton D.P, Le tableau de bord prospectif, Paris : Editions d’Organisation,1998. </li> <li> Simons. R.L., “Levers of control. How Managers Use Innovative Control System to Drive Strategic </li> <li> AÏM.R, 100 questions pour comprendre et agir: Indicateurs et tableaux de bord de gestion, Éditions AFNOR, Saint-Denis La Plaine, 2011 </li> <li> Wacheux F, « Méthodes qualitatives et recherche en gestion », Economica, 1996. P.156. </li> <li> Wiener.N, Cybernetics or Control and Communication in the Animal and the Machine. Paris: Hermann, 1958 </li> <li> WIENER.N. Cybernétique et société. Paris : Editions des Deux-Rives, 1962 </li> <li> Westphalen. M-H «Le guide de la communication d'entreprise, Éditions Dunod, 3è édition, Paris, 1998  </li> </ul>