<h1>Introduction</h1> L’intelligence économique, à la fois « mode de pensée et mode d’action » (El Haddani et Baulant, 2018, p. 17, citant Levet, 2001) repose sur la maîtrise de l’information dont la veille, l’influence (pratiques offensives) et la protection de l’information (pratiques défensives) (Marcon, 2014; Deschamps et Moinet, 2017). Depuis les années 1990, l’intérêt pour la veille<a href="#_ftn1" name="_ftnref1">[1]</a> n’est plus à démontrer (Guechtouli, 2014). Toutefois, la veille ne dispose, actuellement, d’aucune définition faisant l’unanimité dans les communautés scientifique et professionnelle. En effet, elle se décline en une quarantaine de termes, tels que veille stratégique, vigie, surveillance, veille anticipative stratégique, pour n’en citer que quelques-uns. La synonymie des termes « parfois abusive » forme « un chaos conceptuel » (Lesca et Caron-Fasan, 2006, p. 155), notamment pour la veille stratégique (strategic intelligence) qui demeure encore floue, parfois traduite par environmental scanning (surveillance de l’environnement) (Lesca et Caron-Fasan, 2006; Kamoun-Chouk, 2010), d’autres fois par competitive intelligence (veille concurrentielle<a href="#_ftn2" name="_ftnref2">[2]</a>) (Bergeron et Hiller, 2002; Guechtouli, 2014; Grèzes, 2015). Dans cet article, nous rassemblons ces trois concepts dans l’expression « veille orientée vers la stratégie » en opposition à la veille informationnelle (ou documentaire) et nous les comparons sous l’angle de leurs finalités et d’un point de vue historique. Ainsi, l’article pose la question : environmental scanning, competitive intelligence et veille stratégique poursuivent-ils les mêmes finalités ? La veille a toujours une finalité (Gilad et Gilad, 1988) qui cependant diffère d’un concept de veille à l’autre. La finalité d’une veille est sa raison d’être (Lesca et Caron-Fasan, 2006), sa fin en soi ou encore son but ultime. On ne collecte pas de l’information simplement pour collecter de l’information. On collecte de l’information en vue de l’utiliser pour prendre des décisions, pour innover, pour acquérir un avantage concurrentiel ou encore pour soutenir la stratégie d’une organisation (Gilad et Fuld, 2016), qui sont autant de finalités d’une veille. D’après notre analyse comparative des définitions, les trois concepts de veille orientée vers la stratégie (environmental scanning, competitive intelligence et veille stratégique) ne poursuivent pas tout à fait les mêmes finalités. Ces trois concepts semblent similaires au premier abord parce qu’ils entretiennent une histoire commune liée au management stratégique, mais ils présentent des spécificités du point de vue des raisons profondes pour lesquelles les organisations choisissent de les implanter. Nous aurions pu comparer ces concepts uniquement sous l’angle des sources d’information exploitées (environnements concurrentiel, technologique, sectoriel, etc.). Nous avons choisi d’aller plus loin en questionnant la raison d’être historique d’environmental scanning, de competitive intelligence ou de veille stratégique pour y déceler des spécificités ou non. Dans le cadre d’une recherche doctorale qui porte sur les liens entre la veille stratégique et la prise de décision et la stratégie des organisations, il nous a semblé indispensable de mieux comprendre les autres concepts de veille orientée vers la stratégie. Une précédente étude (Anonymisé et al., 2015) a permis de comparer la veille stratégique et la veille informationnelle (ou documentaire). Le recours au management stratégique nous a permis de distinguer des similitudes et des différences dans les finalités des concepts de veille orientée vers la stratégie. Distincte d’une veille informationnelle, la veille orientée vers la stratégie est un processus continu, systématique, éthique et légal, de collecte, d’analyse et de diffusion d’information, réalisé par des experts, dans le but de soutenir des managers dans leur prise de décision, notamment stratégique, dans la planification stratégique et/ou dans le maintien d’un avantage concurrentiel pour leur organisation. Cet article examine, sous l’angle des finalités, les concepts de veille stratégique, competitive intelligence et environnemental scanning, trois concepts de veille orientée vers la stratégie. Dans un premier temps, les différentes approches du management stratégique et les liens que cette discipline entretient avec l’environmental scanning, la competitive intelligence et la veille stratégique seront présentés. Le choix des concepts, la recension des définitions et la validation de notre grille d’analyse seront ensuite exposés. L’analyse comparative de plusieurs définitions d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique permettront d’identifier des finalités propres à chacun de ces trois concepts de veille orientée vers la stratégie, afin d’en proposer des définitions opérationnelles. <h1>1. Aux origines de la veille orientée vers la stratégie</h1> La veille orientée vers la stratégie et le management stratégique sont intimement liés. Le management stratégique, « bâton d’aveugle » (Hafsi, 1997) tant pour les chercheurs que pour les dirigeants d’entreprises, consiste à comprendre la stratégie des organisations en mobilisant différentes approches, parfois aux visions opposées, souvent aux regards complémentaires. Ainsi, les trois concepts qui nous intéressent dans cet article puisent leurs racines dans différentes approches du management stratégique, à première vue de manière linéaire, en réalité de manière croisée et complémentaire. La question de ce qu’est la stratégie n’est pas simple et elle est indissociable d’une bonne compréhension de l’environnement des managers. Avant les années 1960, plusieurs théoriciens du milieu des affaires avaient proposé une définition de la stratégie. Par exemple, pour Drucker (1954), elle consistait à répondre à trois questions : <ol> <li> Quelle est notre organisation ? </li> <li> Quelle est sa mission et que devrait-elle être ? </li> <li> Que devraient être les objectifs de l'organisation dans ses domaines clés ? </li> </ol> Cinquante ans plus tard, Drucker (2006) suggère toujours aux managers de suivre huit pratiques essentielles, notamment de « scanner » (p. XIX) les changements de l’environnement interne et externe d’une entreprise pour répondre à ces deux questions : « What needs to be done? » et « What is right for the enterprise? » (p. XI). En se concentrant sur les opportunités (plutôt que les problèmes), le manager utilise la veille (« scan ») pour réussir. La veille serait d’autant plus utile pour la stratégie des organisations depuis les années 2000. En effet, selon l’approche écologique des réseaux, les organisations ne souffrent plus seulement d’une abondance d’information mais d’un manque d’informations utiles (« lack of useful information » (Baulant, 2015, p. 568). Nous proposons d’approfondir ce que signifie « scanner » au regard de l’évolution de trois approches complémentaires du management stratégique. <h2>1.1 Des approches du management stratégique</h2> Dans les années 1960, la stratégie a été définie comme l’ensemble des moyens pour atteindre les objectifs de l’organisation : « objectives represent the ends, which the firm is seeking to attain, while the strategy is the means to these ends » (Ansoff, 1965, p. 78). Cette approche est celle de la planification stratégique (Helfer et al., 2016). Depuis, d’autres approches du management stratégique ont contribué à expliquer ce qu’est la stratégie. Ainsi, pour l’approche du positionnement (ou de l’économie industrielle), née dans les années 1980, la stratégie vise à acquérir un « avantage concurrentiel » (Porter, 1990) en amenant l’organisation à proposer des biens et services uniques et différenciés. Pour cela, il est nécessaire de bien comprendre la dynamique de la concurrence et de déterminer son portefeuille d’activités. « Strategy is what makes one unique, gives one a distinct competitive advantage, provides direction, builds brand reputation, sets the right goals, add superior performance, defines a market position, and creates a unique value proposition » (Porter, 2005, p. 14). Selon l’approche fondée sur les ressources (resource-based view), qui s’est développée dans les années 1990 et qui voit ses origines chez Penrose (1959), la stratégie vise à maintenir un avantage concurrentiel durable. L’environnement actuel étant instable, dynamique, complexe et turbulent, l’organisation doit puiser dans ses ressources, compétences et capacités internes et dans l’environnement externe pour maintenir durablement l’avantage concurrentiel. « Resources and capabilities are important for understanding the sources of sustained competitive advantage for firms » (Barney et al., 2011, p. 1300). La stratégie peut être planifiée, intentionnelle; elle peut aussi être émergente, autrement dit réalisée sans intention initiale (Mintzberg et Waters, 1985). Le caractère émergent d’une stratégie n’est pas nécessairement absent des trois approches récapitulées dans la Figure 1. Avenier (1999) propose pour sa part la perspective « stratégie chemin faisant » qui est fondée sur une intention stratégique, définie par la vision stratégique, et sur une adaptation continuelle par apprentissage organisationnel au cours des actions réalisées par l’entreprise. La vision stratégique (intention) est reconsidérée et déformée à chaque fois qu’un phénomène survient au cours de l’action, mais continue à donner « des fils conducteurs à l’action qui la rendent décodable » (Avenier, 1999, p. 5).<img src="https://www.numerev.com/img/ck_1025_18_image-20211130172653-1.png" style="width: 100%; height: 43%;" /> Figure 1 Trois principales approches du management stratégique   Ces approches ne s’opposent pas l’une l’autre, apparaissent aujourd’hui plutôt complémentaires, et ont influencé grandement le développement de la veille, tant dans la pratique que dans la recherche (Calof et Wright, 2008). Dans cet article, la stratégie d’une organisation est définie comme un processus non linéaire, à la fois délibéré et émergent, qui consiste à prendre des décisions stratégiques, à établir une vision à long terme et à acquérir et maintenir un avantage concurrentiel grâce à une compréhension profonde de ses environnements externes et internes. Cette définition a été construite à partir d’une revue de la littérature plus exhaustive sur la stratégie des organisations dans le cadre d’une thèse de doctorat (Anonymisé, 2020). <h2><a name="_Toc517430913"></a>1.2 environmental scanning et l’approche de la planification stratégique</h2> Dans les années 1960, les grandes entreprises se sont appropriées l’environmental scanning, en même temps que la planification stratégique influençait la pensée et les actions des dirigeants des entreprises privées. Le premier auteur à parler de l’environnemental scanning est Aguilar (1967), professeur à la Harvard Business School et un des premiers penseurs du management stratégique. Il indique qu’il est indispensable pour une entreprise de connaître son environnement externe afin de maintenir un avantage concurrentiel sur le marché. Aujourd’hui encore, il est très souvent cité dans les écrits portant sur l’environmental scanning (Choo, 2002; Dalton et Balkema, 2012; Robinson et Simmons, 2017). Selon l’approche de la planification stratégique, prépondérante dans l’environnement relativement stable des années 1960-1970, la stratégie consiste à élaborer un plan qui définit les moyens à mettre en &oelig;uvre pour atteindre un but visé (Helfer et al., 2016). Pour cela, il est indispensable de bien comprendre son environnement afin de « gagner » la bataille sur le marché (Ansoff, 1965; Andrews, 1971). La formulation de la stratégie, conçue comme un processus linéaire, commence par l’analyse des opportunités et menaces de l’environnement externe (Aguilar, 1967; Andrews, 1971) et des forces et faiblesses de l’environnement interne (Andrews, 1971), un modèle à la base de l’analyse SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats) (Helfer et al., 2016). Initialement, le concept de l’environmental scanning portait surtout sur la surveillance de l’environnement externe (Aguilar, 1967; Hambrick, 1981). Récemment, il inclut désormais l’exploitation des sources d’information externes et internes (Wheelen et al., 2014), une évolution qui pourrait avoir été influencée par l’approche fondée sur les ressources. <h2><a name="_Toc517430914"></a>1.3 competitive intelligence et l’approche du positionnement</h2> <a name="_Hlk482695717"></a>Selon l’approche du positionnement, les dirigeants doivent tenir compte de l’environnement concurrentiel, un sous-ensemble de l’environnement externe. Aussi, le modèle des cinq forces de Porter (1985) est un outil encore très utilisé aujourd’hui (Helfer et al., 2016) pour comprendre la dynamique de la concurrence au sein d’une industrie, et ce, en définissant la rivalité des concurrents directs, la menace des entrants potentiels et celle des produits de substitution, ainsi que le pouvoir de négociation des fournisseurs et celui des clients. Ces cinq forces composent l’environnement concurrentiel de l’entreprise (Porter, 1985). Dans les années 1980 et 1990, l’approche du positionnement développe les concepts de competitor intelligence, de business intelligence et de competitive intelligence, principalement aux États-Unis autour des travaux de praticiens (Calof et Wright, 2008). competitive intelligence est aujourd’hui le terme le plus répandu dans le monde anglo-saxon, prenant le pas sur des termes au départ relativement proches, comme competitor intelligence et business intelligence (Du Toit, 2015). Récemment, certaines définitions de la competitive intelligence tendent à inclure également les sources d’information internes (Pellissier et Nenzhelele, 2013), ce qui pourrait s’expliquer encore une fois par l’influence de l’approche fondée sur les ressources dans le domaine de la stratégie des organisations. Enfin, ces dernières années, environmental scanning est parfois utilisé comme synonyme de competitive intelligence (Calof et Wright, 2008; Pellissier et Nenzhelele, 2013). Pourtant, comme nous le développerons ultérieurement, les principales finalités de ces deux concepts divergent, une divergence qui viendrait appuyer le fait que l’environmental scanning et la competitive intelligence s’inscrivent dans deux approches différentes du management stratégique. <h2>1.4 Veille stratégique, influencée par l’environmental scanning et la competitive intelligence ?</h2> La veille stratégique puiserait ses racines à la fois dans les écrits sur l’environmental scanning et sur la competitive intelligence. En effet, Lesca (1994; 1997), Audet (1998), Bergeron et Hiller (2002), Brouard (2004) et Dumas (2005) utilisent la définition de l’environmental scanning d’Aguilar (1967) pour développer leur propre définition de la veille stratégique. Martinet et Ribault (1989), Pateyron (1998), Lesca (2003) et Dumas (2005) se basent sur le modèle des cinq forces de Porter pour présenter la veille stratégique sous la forme de quatre types de veille différents : les deux premiers types de veille (veilles concurrentielle et commerciale) permettent de répondre aux forces concurrentielles du modèle des cinq forces; à ces deux types de veille, ils ajoutent les veilles technologique et sociétale, qui offrent de nouveaux éléments à l’entreprise pour la compréhension de son environnement externe général. La veille stratégique serait donc à la fois influencée par l’approche de la planification stratégique et par celle du positionnement, mais aussi plus récemment, par la « stratégie chemin faisant » d’Avenier (1999) par exemple. Compte tenu de ces influences, l’analyse comparative des concepts d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique permettra d’apporter des éléments de réponse sur les finalités stratégiques de ces trois types de veille et, par conséquent, de la veille orientée vers la stratégie. La prochaine section décrit le choix des concepts, la recension des définitions et la validation de notre grille d’analyse pour réaliser une analyse comparative des finalités de la veille orientée vers la stratégie. <h1>2. Méthodologie</h1> <h2>2.1 Choix des concepts</h2> Nous avons choisi de comparer les concepts d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique parce que nous considérons qu’il s’agit des trois principaux concepts de la veille orientée vers la stratégie. Tout d’abord, ils s’adressent principalement à des décideurs, autrement dit à des personnes qui prennent des décisions stratégiques, s’assurent de l’atteinte des objectifs visés et mènent la réflexion stratégique de l’entreprise ou de leur unité administrative (Helfer et al., 2016). Par ailleurs, la lecture approfondie des définitions a permis, de manière inductive, de regrouper certains termes, comme competitor intelligence (au sens de Porter, 1980) dans la competitive intelligence, ou « veille marketing » (Dumas, 2005), « veille technologique » (Jakobiak, 1991) et « veille anticipative stratégique » (Lesca, 2003) dans la catégorie de la veille stratégique. En revanche, nous avons choisi d’écarter deux concepts : veille informationnelle et business intelligence (intelligence d’affaires). La veille informationnelle n’a pas été conservée parce que nous l’avions déjà comparée à la veille stratégique dans une précédente étude (Anonymisé et al., 2015) et étions arrivées à la conclusion que la veille informationnelle vise certes à rejoindre des managers, mais aussi tout employé d’une organisation afin qu’ils puissent mettre à jour leurs connaissances. La notion de stratégie serait au c&oelig;ur de la distinction entre ces deux concepts de veille; la veille informationnelle ne viserait pas à soutenir la stratégie. Ensuite, la business intelligence, qui peut être définie comme un ensemble d’outils visant à analyser les données massives internes pour améliorer la prise de décision et la performance des organisations (Søilen, 2016), a été écartée de notre analyse, parce que « confondre la business intelligence et la veille consiste à appauvrir cette dernière » (Lesca et Caron-Fasan, 2006, p. 161). <h2>2.2 Recension des définitions</h2> Afin d’identifier les principales définitions d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique dans les pays anglo-saxons et francophones, nous avons effectué une revue de la littérature dans des bases de données (Taylor & Francis, Emerald Journals, LISA, LISTA et CAIRN), dans des dépôts institutionnels et dans des catalogues de bibliothèques sur les termes suivants : veille stratégique, veille concurrentielle, surveillance de l’environnement, strategic intelligence, competitive intelligence et scanning. Nous avons ensuite utilisé la technique des perles de citation ou berrypicking (Bates, 1989) pour déterminer les définitions les plus présentes dans les thèses, articles et ouvrages scientifiques, mais aussi pour retrouver les écrits des praticiens qui ont fortement influencé le développement de ces concepts de veille. Aucune limitation chronologique n’a été fixée afin d’élargir au maximum la recherche bibliographique. Le critère de sélection des définitions consistait uniquement à s’assurer qu’au moins une finalité de la veille était mentionnée dans la définition. En tout, cinq définitions d’environmental scanning, 12 de competitive intelligence et 18 de veille stratégique ont été étudiées. Ce déséquilibre dans le nombre de définitions étudiées par concept peut s’expliquer par le fait que, bien que la littérature sur la competitive intelligence soit abondante, les mêmes définitions reviennent souvent (Du Toit, 2015). De même, pour l’environmental scanning, la définition d’Aguilar (1967) est encore aujourd’hui largement citée (Dalton et Balkema, 2012; Robinson et Simmons, 2017), ce qui limite le nombre de définitions existantes. <h2>2.3 Grille d’analyse</h2> Nous avons élaboré une catégorisation des finalités de la « veille » au travers d’une analyse de contenu qualitative à la fois déductive et inductive. Notre cadre conceptuel sur les approches du management stratégique puis notre analyse qualitative du corpus des définitions recensées nous ont conduites à proposer quatre catégories de finalités : <ol> <li> Soutenir la prise de décision, </li> <li> Soutenir la stratégie planifiée d’une organisation, </li> <li> Soutenir le maintien d’un avantage concurrentiel, </li> <li> Soutenir la stratégie émergente d’une organisation (dans laquelle nous incluons l’adaptation aux changements et la réactivité, ainsi que l’innovation et l’anticipation des évolutions). </li> </ol> Ces quatre catégories permettent de recouvrir les cinq finalités proposées par Caron-Fasan et Lesca (2012), validant ainsi notre grille d’analyse. La prochaine section présente les résultats de notre analyse comparative des finalités d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique. <h1>3. Résultats et discussion</h1> <h2>3.1 Les finalités de la veille orientée vers la stratégie</h2> Il apparaît clairement que le soutien à la prise de décision demeure une finalité importante dans les définitions de l’environmental scanning, de la competitive intelligence et de la veille stratégique. Cependant, des finalités propres à chacun des concepts ont pu être mises en évidence. Ainsi, comme le montre le Tableau I, l’environmental scanning servirait surtout à soutenir la stratégie planifiée, la competitive intelligence s’inscrirait clairement dans l’acquisition et le maintien d’un avantage concurrentiel, et la veille stratégique plutôt dans le soutien à la stratégie émergente.   Tableau I Finalités des concepts d’environmental scanning, de competitive intelligence et de veille stratégique : nombre de définitions et auteurs<a href="#_ftn3" name="_ftnref3">[3]</a> <img src="https://www.numerev.com/img/ck_1025_18_Finalites-veille.png" style="width: 100%; height: 141%;" /> Les finalités propres à chacun des concepts de veille étudiés sont développées dans les prochaines sous-sections. <h2>3.2 Finalités de l’environmental scanning</h2> Le soutien à la stratégie planifiée est la principale finalité de l’environmental scanning. Par exemple, Aguilar (1967, p. 1) souligne que « [scanning] would assist management in planning the organization's future course of action ». L’environmental scanning permet aussi de soutenir la prise de décision (Du Toit, 2016) ou la résolution de problèmes (Hambrick, 1981). Enfin, il permet de soutenir la stratégie émergente en anticipant les menaces « to avoid strategic surprises » (Wheelen et al., 2014) ou en étant une ressource stratégique pour l’innovation (Du Toit, 2016). En revanche, le maintien d’un avantage concurrentiel est totalement absent des définitions de l’environmental scanning analysées<a href="#_ftn4" name="_ftnref4">[4]</a>. Par conséquent, si l’on peut constater une très récente évolution vers la stratégie émergente, le concept de l’environmental scanning s’inscrirait clairement dans un soutien à la stratégie planifiée. Ceci viendrait soutenir le fait que son histoire est intimement liée à l’approche de la planification stratégique. Selon notre étude, l’environmental scanning se définit donc comme la collecte d’information sur l’environnement externe d’une organisation, dont la connaissance aiderait les managers à planifier la stratégie de leur organisation. <h2>3.3 Finalités de la competitive intelligence</h2> La principale finalité de la competitive intelligence est l’acquisition et le maintien d’un avantage concurrentiel. Nous avons classé dans cette catégorie des mentions telles que : « achieving competitive advantage » (Prescott, 1995, p. 43), « managing the entire competitive battlefield » (Bensoussan et Densham, 2003, p. 2), « maintain its competitive advantage in the marketplace » (Jin, 2008, p. 2) ou encore « provide a competitive advantage to the enterprise » (Pellissier et Nenzhelele, 2013, p. 5). Dans notre étude, la prise de décision apparaît également comme une finalité majeure de la competitive intelligence, qui viserait à prendre de meilleures décisions (SCIP, 2016) ou des décisions éclairées (Miller, 2009; Pellissier et Nenzhelele, 2013). Le soutien à la stratégie planifiée apparaît dans quelques-unes des définitions étudiées par des phrases telles que « further the organization’s business goals » (Fleisher et Bensoussan, 2003, p. 16) ou « reach it’s goals » (SCIP, 2016). Plus récemment, quelques auteurs comme Strauss et Du Toit (2010) et Salvador et Casanova (2013) ont établi des liens entre la competitive intelligence et l’innovation. Ainsi, récemment, le concept de competitive intelligence s’inscrit dans le soutien à la stratégie émergente, puisque l’innovation participe à une stratégie émergente. Toutefois, historiquement, il convient de noter que la competitive intelligence privilégie comme source d’information la surveillance des concurrents et de la dynamique concurrentielle de l’entreprise (Fleisher et Blenkhorn, 2003; Jin, 2008; Miller, 2009; SCIP, 2016). Elle viserait donc essentiellement l’acquisition et le maintien d’un avantage concurrentiel, ainsi que la prise de décision. Ce vocabulaire « de la concurrence » propre à la competitive intelligence pourrait, là encore, s’expliquer par les liens étroits qu’elle entretient historiquement avec l’approche du positionnement. D’après notre étude, la competitive intelligence se définit comme la collecte, l’analyse et la diffusion d’information portant sur l’environnement concurrentiel, dans le but de soutenir les managers à prendre des décisions ou à acquérir et maintenir l’avantage concurrentiel d’une organisation. <h2>3.4 Finalités de la veille stratégique</h2> La principale finalité de la veille stratégique serait le soutien à la stratégie émergente d’une organisation. Tout d’abord, la veille stratégique vise à s’adapter aux changements (Thiétart, 1990; Lesca et Caron-Fasan, 2006), à accroître la réactivité de l’entreprise (Guechtouli, 2014), à créer des opportunités (Lesca, 1997; Dumas, 2005), à réduire les risques et les menaces (Lesca, 1997; Bergeron et Hiller, 2002; Dumas, 2005), à voir les occasions d’affaires et ainsi pouvoir « produire de la signification à caractère stratégique au sein de l’entreprise » (Ayachi, 2007, p. 50). Audet (2003) va même jusqu’à dire que la veille stratégique permet d’offrir aux dirigeants le moyen de transformer les menaces en opportunités. Les liens avec l’innovation sont certes relativement récents, mais très présents (Chalus-Sauvannet, 2006; Kamoun-Chouk, 2010; Rajotte, 2013; Lesca et Lesca, 2014; Sargsyan et Chalus-Sauvannet, 2017). « Le processus d’innovation peut prendre naissance grâce à des informations de terrain recueillies par des traqueurs capables de s’étonner et, de manière collective, de relier des bouts d’informations entre eux » (Ayachi, 2007, p. 53). Cette capacité à s’étonner serait une compétence interne qui peut être développée grâce à la veille stratégique, lorsqu’elle contribue à « créer du sens collectivement » (Lesca, 2003), et qui viendrait soutenir la stratégie émergente d’une organisation. Enfin, le caractère « anticipatif » (Lesca, 1994, 1997; Afnor, 1998; Balmisse et Meingan, 2008) de la veille stratégique est une finalité particulièrement mise de l’avant, contrairement à l’environmental scanning et à la competitive intelligence. Par exemple, la découverte d’une technologie de rupture permettrait d’éviter les surprises (Lesca et Lesca, 2014). La veille stratégique a aussi pour finalité le soutien à la prise de décision (Pateyron, 1998; Brouard, 2004; Lesca et Caron-Fasan, 2006; Ayachi, 2007; Bergeron et al., 2009; Rajotte, 2013; Guechtouli, 2014). Dans une précédente revue de la littérature (Anonymisé et al., 2018), d’après les écrits recensés, nous avons démontré qu’elle contribue, en théorie, à soutenir la prise de décision de trois manières. En amont, elle permettrait de : <ol> <li> Réduire l’incertitude et de mieux comprendre l’environnement, </li> <li> Détecter des signaux faibles qui nourrissent l’intuition des décideurs, </li> <li> Légitimer en aval des décisions déjà prises ou sur le point d’être prises. </li> </ol> Dans la pratique, quelques nuances devraient être apportées sur la réduction de l’incertitude à une époque où la reddition de compte est importante, ou encore sur la détection des signaux faibles. La veille stratégique aurait enfin aussi pour finalité le soutien à la stratégie planifiée, puisqu’elle permet d’alimenter le processus de réflexion stratégique (Audet, 1998; Pateyron, 1998; Kamoun-Chouk, 2010), d’« agir dans la poursuite de ses objectifs (…) et d’appuyer la planification stratégique et sa mise en &oelig;uvre » (Brouard, 2004, p. 51-53). En revanche, le maintien d’un avantage concurrentiel est mentionné dans une seule définition étudiée (Lesca et Caron-Fasan, 2006), que nous interprétons comme une définition globale permettant de rassembler les concepts de l’environmental scanning, de la competitive intelligence et de veille stratégique dans une même définition de la veille orientée vers la stratégie. Selon notre étude, la veille stratégique se voudrait donc à la fois anticipative et réactive vis-à-vis des changements qui surviennent dans l’environnement externe de l’organisation, et serait définie comme un processus de collecte, d’analyse et de diffusion d’information, visant à soutenir la prise de décision des managers et la stratégie, émergente ou planifiée, de leur organisation. <h1>Conclusion</h1> S’il apparaît clairement que l’aide à la prise de décision demeure une finalité importante dans les définitions de l’environmental scanning, de la competitive intelligence et de la veille stratégique, notre étude a permis de mettre en évidence des finalités propres à chacun de ces trois concepts. Ainsi, l’environmental scanning viserait avant tout le soutien à la stratégie planifiée, tandis que la competitive intelligence servirait essentiellement à acquérir et maintenir un avantage concurrentiel, ce qui tend à confirmer que l’environmental scanning continuerait de s’inscrire dans l’approche de la planification stratégique et que la competitive intelligence serait encore influencée par l’approche du positionnement. À la fois anticipative et réactive, et influencée par plusieurs approches en management stratégique, la veille stratégique servirait avant tout à soutenir la stratégie émergente d’une organisation, par une meilleure réactivité, une adaptation accrue, une anticipation des évolutions et la capacité à s’étonner pour innover; elle contribuerait aussi à soutenir la stratégie planifiée d’une organisation. Ces résultats théoriques sont importants pour évaluer l’utilité de la veille stratégique dans les organisations, puisqu’ils peuvent contribuer à reconsidérer les mesures d’évaluation de la veille stratégique. En effet, lorsque de telles mesures existent, telles que le retour sur investissement, « les éléments à mesurer dépendent de la mission attribuée à l’activité de veille » (Roulet et al., 2015, p. 72). Néanmoins, des études empiriques seraient pertinentes pour mieux comprendre à quoi sert la veille stratégique dans les organisations, et confirmer ou infirmer ces résultats théoriques. D’ailleurs, dans le cadre d’une recherche doctorale (Anonymisé, 2020) portant sur la veille stratégique dans le secteur public de la santé au Québec, nos résultats démontrent que la veille stratégique aurait d’autres finalités que celles généralement énoncées dans la littérature scientifique et professionnelle. Dans ce secteur, la veille stratégique contribuerait à améliorer la pratique des managers par la réflexion, la prise de recul ou par une compréhension accrue de leur environnement externe et interne. Elle permettrait aussi aux managers de s’inspirer des meilleures pratiques provenant des autres organisations publiques de santé et de se comparer aux organisations paires dans un environnement peu concurrentiel.   <h1>Bibliographie</h1> AFNOR (Agence française de normalisation), XP X50-053 Avril 1998 : Prestations de veille - Prestations de veille et prestations de mise en place d’un système de veille, Afnor, La Plaine Saint-Denis, 1998. AGUILAR F. J., Scanning the business environment, Macmillan, New York, 1967. ANDREWS K. R., The concept of corporate strategy, Irwin, Homewood, 1971. ANSOFF H. I., Corporate strategy, McGraw-Hill, New York, 1965. 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Comme notre article ne traite ni des stratégies d’influence (lobbying), ni des mesures de protection du patrimoine scientifique, technologique et concurrentielle d’une organisation, nous y employons le terme « veille » plutôt qu’« intelligence économique ». <a href="#_ftnref2" name="_ftn2">[2]</a> Les équivalents en français d’environmental scanning et de competitive intelligence présentent une difficulté de traduction qui réduit la portée de ces concepts de veille orientée vers la stratégie. Aussi, nous emploierons le terme en anglais dans le reste de l’article. <a href="#_ftnref3" name="_ftn3">[3]</a> Les pourcentages correspondent au rapport entre le nombre d’auteurs qui définissent le concept et le nombre total de définitions (N).    <a href="#_ftnref4" name="_ftn4">[4]</a> Le fait qu’aucune définition étudiée ne mentionne cette finalité ne signifie pas qu’elle est étrangère au concept, mais plutôt qu’elle n’est pas mise en avant par les auteurs.