Article INTRODUCTION   1- Contexte et objet   L’intérêt pour les stratégies politiques des entreprises ne se dément pas. A la suite des travaux de Hillman et Hitt (1999) aux Etats-Unis et de Nioche et Tarondeau (1998) en France, de nombreuses recherches se sont attachées à montrer les activités des entreprises visant à modifier la conception, l’application ou l’interprétation des textes de droit élaborés par les pouvoirs publics.   L’action politique des entreprises est l’influence menée par une organisation sur la décision publique pour obtenir ou maintenir un environnement qui lui soient favorables (Rival, Chanut, 2015). Plus précisément, il s’agit des stratégies hors marché visant à promouvoir les intérêts d'une entreprise en influençant la politique publique (Hadani et alii, 2015). Plus précisément encore, la notion de stratégie politique de l’entreprise désigne les efforts réalisés par l’entreprise pour façonner son environnement politique, influencer les décisions publiques (Attarca, 2019).   Les méthodes d’action politique des entreprises sont diverses (Hillman et Hitt, 1999). Elle est la résultante d’une série de trois décisions (approche générale de l’action politique, niveau de participation, stratégie type) s’appuyant sur des modalités pratiques (diffusion d’information par lobbying, participation à des groupes de travail, production de données, financement politique, construction d’une zone d’influence). Celles-ci sont fondée sur une stratégie de pression et/ou une stratégie de légitimation et/ou une stratégie d’échange ou de donnant-donnant (Attarça, Corbel, Nioche, 2010 ; Bourgeois, Nizet, 1995). La stratégie politique de la firme peut également se décliner en trois volets : cognitive afin de produire des arguments favorables à partir de connaissances scientifiques ; de représentation des intérêts en diffusant des arguments favorables et symboliques de crédit et de discrédit (Benamouzig, Cortinas-Munoz, 2020). Ces interventions prennent différentes formes : interventions auprès des élus, lobbying, prises de positions publiques, actions des fédérations professionnelles ou d’organisations interprofessionnelles, comme le Medef, en France.   2- Question de recherche   Cependant, il ne semble pas que l’on connaisse précisément la finalité de l’action politique du dirigeant et, d’abord, des dirigeants de grandes entreprises si rarement étudié. C’est cette question de la finalité de l’action politique du dirigeant de grande entreprise à laquelle que nous nous proposons d’apporter une réponse.   Il est, en effet, important de comprendre la place et le rôle du chef de grande entreprise dans ce travail d’action politique, de lobbying ou, plus exactement, de diplomatie stratégique que mène l’organisation. Car nous avons que le dirigeant dispose « de la légitimité dans le processus politique » ainsi que « qualités humaines, expertise, savoir-faire et réseau relationnel » pour agir auprès des décideurs politiques (Attarça, Lassalle-de Salins, 2013).   Nous nous rattacherons à la tradition des anthropologues de « l’Ecole de Manchester » prolongée aujourd’hui par les travaux de Gribaudi (1998). Cette approche à irrigué les recherches en sciences de gestion (par exemple Girod-Séville, Perret, 1999). Elle s’intéresse aux relations « subjectives » (confiance, conseil, influence) entre les acteurs. Les recherches qui découlent de cette tradition portent essentiellement sur les réseaux « personnels » et intègrent les aspects dynamiques de la mobilisation des liens sociaux.   3-  Contributions attendues   Nous attendons de cette recherche la description de l’action politique des dirigeants de grandes entreprises dans leurs finalités concrètes ; en clair, qu’apporte le dirigeant en tant qu’acteur politique à la stratégie de diplomatie d’entreprise de la firme.   4- Organisation   Pour y parvenir, nous établirons une revue de littérature puis nous présenterons une étude de terrain fondée sur une étude qualitative menés auprès de dirigeants de grandes entreprises.   DEVELOPPEMENT   1- Revue de littérature   1.1- L’action politique de l’entreprise, ses finalités et ses moyens sont bien décrits par la recherche   Les finalités de l’action politique visent à obtenir des gains dans la sphère marchande (Nioche et Tarondeau, 1998). Cette action politique mettrait en &oelig;uvre deux finalités stratégiques fondamentales concernant les relations entre l’entreprise et les pouvoirs publics : la coopération « continue » ou l’approche « ad hoc ». Une approche continue permettrait en externe l’établissement de relations de confiance et en interne un effet d’apprentissage pour les parties de l’entreprise concernées par l’action politique. (Farnel, 1993).   Plus concrètement, l’action politique de la firme permet d’agir dès l’émergence de processus réglementaires (Nioche et Tarondeau, 1998) afin d’obtenir une augmentation des tarifs commande publique (Lux et alii, 2011), des subventions gouvernementales (Haley, Schuler, 2011), réduire les impôts (Richter, Samphantharak, Timmons, 2008) obtenir une augmentation des taxes douanières afin de mieux se protéger contre des concurrents étrangers (Drope, Hansen, 2004).   Cette action politique serait un facteur important de la performance qui serait mesurée par des indicateurs comptables et financiers (Rival et Chanut, 2015). Certaines recherches montrent que les stratégies politiques sont souvent la clé de succès des stratégies économiques (Nioche, Tarondeau, 1998). Cependant, ces résultats positifs sont souvent contestés (Hadani et Schuler 2013, Koenig, 2015).   1.2- Les acteurs de l’action politique de la firme   Pour mener ces actions, l’entreprise fait appel à des acteurs internes et externes. Des cabinets de lobbying sont employés par les entreprises. Le lobbying qui désigne les tentatives d’influence informelle des élus (Ornstein, Elder 1978) et plus largement les processus d’influence des décisions publiques (McGrath, 2005). Plus généralement, le lobbying permet à l’entreprise de façonner un environnement institutionnel qui soit le plus favorable à ses intérêts et à la réalisation de ses objectifs (Hillman et Hitt, 1999, Mitnick, 1993).   Des départements internes ou externes d’affaires publiques sont aussi mobilisés (Attarça, 1999). Ces structures recrutent des hauts fonctionnaires (Harris, Fleisher 2005 ; Rival, 2011). Il est également fait appel aux directions de la communication internes et aux cabinets de communication extérieurs (Nioche, Tarondeau, 1998). À l’échelle de l’entreprise, les stratégies d’influence peuvent être beaucoup plus variés que ne le sont les stratégies collectives des groupes d’intérêt (Hillman, Hitt, 1999 ; Dahan, 2009).   Ainsi, la finalité de l’action politique des entreprises est bien explicitée. Les acteurs auxquels il est fait appel ainsi que leur action sont bien décrits. Mais qu’en est-il exactement de l’action du chef d’entreprise lui-même ?   1.3- L’action et la finalité de l’action politique des dirigeants de grandes entreprises restent dans l’ombre   Disons-le tout net, les recherches portant sur la finalité politique de l’action du dirigeant d’entreprise sont quasiment inexistantes. Il n’est ainsi fait nulle mention du rôle du dirigeant et de ses objectifs dans les ouvrages d’O. Basso (Basso, 2015) ou de M. Attarça (Attarça, 2019) ainsi que dans les deux numéros de référence de la Revue française de gestion (Nioche, Tarondeau, 1999 ; Chanut, Rival, 2015). Une recherche explicitement centrée sur le dirigeant parvient seulement à montrer sa discrétion dans l’action politique de la firme (Hadani, Dahan, Dob, 2015). Finalement, nous pouvons affirmer que « le rôle du dirigeant de l'entreprise remarquablement absent de ces travaux » (Rudy, Johnson, 2019). Il est largement ignoré par la recherche actuelle (Kim, 2021).   En fait, la recherche a bien senti la faille. Comment est-il possible de ne pas prendre en compte l’agenda du dirigeant dans l’action politique de la firme alors que de nombreuses recherches, notamment en sciences politiques montre l’intimité des liens entre décideurs économiques et politiques ?   Des recherches se sont employées à combler cette faille. L’une en s’intéressant aux dirigeants d’équipes de football (américain) de la National Collegiate Athletic Association (NCAA) (Harris, Brown, 2021) qui montre que l'utilisation du capital humain du dirigeant influence la performance de l’« entreprise ». D’autres se sont intéressées aux dirigeants de PME. Une recherche (Geindre, Dussuc, 2012) montre l’apport des réseaux des dirigeants de PME dans l’action politique de leur entreprise. Une autre (Attarça, Lassalle-de Salins 2013), fait ressortir deux caractéristiques majeures dans la conduite de l’action politique. D’une part, il s’agit d’une démarche largement improvisée et non planifiée. D’autre part, cette démarche a été ajustée au fur et à mesure de l’apprentissage de l’action politique. Une autre recherche   Cependant, les équipes sportives n’ont que peu de rapport avec une entreprise traditionnelle. Tandis que PME et grande entreprise sont fondamentalement incomparables notamment dans les résultats de leurs actions qui non pas la même ampleur (Basso, 2015). Il est donc délicat de généraliser les (faibles) résultats obtenus sur les dirigeants de PME à l’ensemble des entreprises. De plus, ces recherches particulières ne montrent pas la finalité de l’action politique des dirigeants.   A notre connaissance, une seule recherche s’attaque frontalement au(x) sujet(s) des dirigeants dans leur ensemble et de la finalité de leur action politique. Elle concerne les dirigeants d’entreprise chinois (Feng, Johansson, Zhang, 2015). Les auteurs étudient comment les entrepreneurs privés chinois bénéficient de leur participation à la politique. Ils relèvent une relation positive significative entre la participation politique et le changement ultérieur de la performance de l'entreprise. Ils identifient plusieurs moyens par lesquels les entreprises bénéficient d'un traitement préférentiel lorsque l'entrepreneur qui les contrôle participe à la vie politique : un meilleur accès au financement par emprunt, un traitement fiscal préférentiel, davantage de subventions gouvernementales et un accès supérieur aux industries réglementées. Mais évidemment, cette étude porte sur le contexte chinois très particulier où l’imbrication entre politique et entreprise est extrêmement prégnante et où le pouvoir politique déteint une autorité certaine sur l’entreprise comme une actualité récente peut le montrer.   Ainsi, il ne semble pas que des recherches mettent en évidence la finalité de l’action politique des dirigeants d’entreprise. Notre recherche va tenter de combler cette faille.   2- La recherche de terrain   2.1- Hypothèses   Notre revue de littérature met en évidence deux points essentiel de l’action politique de l’entreprise : d’une part, elle vise à influencer les décisions publiques. D’autre part, elle souhaite agir dès l’émergence du processus réglementaire, donc faire preuve d’anticipation. Notre question sera de se demander si les dirigeants de grandes entreprises participent à ses deux objectifs afin de conforter l’action politique de leur firme.   H1 : Les dirigeants de grandes entreprises mènent des stratégies d’influence sur les décideurs politiques.   H2 : Les dirigeants économiques utilisent leurs relations avec les dirigeants politiques pour obtenir des informations d’anticipation.   2.2- Méthodologie   Notre terrain repose un échantillon de 26 dirigeants de grandes entreprises. 56 % dirigent une entreprise dont le nombre de salariés est compris entre 3000 et 10 000 salariés, 28 % entre 10 000 et 100 000 salariés et 16 % supérieur à 100 000 salariés. 28 % sont les Présidents de leurs entreprises, 24 % PDG, 32 % DG et 16 % membres de comités exécutifs. 23 hommes et deux femmes composent cet échantillon. L’échantillon semble représentatif de la population globale étudiée.   Ces dirigeants ont été sollicités par relations personnelles. Ils avaient été intrerogés auparavant pour mener une recherche doctorale (Junghans, 2011). Des entretiens d’au moins une heure 30 ont été menés avec ces dirigeants au cours des mois de janvier à octobre 2019. Ces entretiens étaient semi-directif à partir d’un questionnaire global portant sur leurs réseaux.   La partie explicitement consacrée à leurs relations avec les dirigeants politiques comprenait les questions suivantes : - Avez-vous des relations avec des dirigeants politiques ? - Combien de temps approximativement consacrez-vous à ces relations ?  - Quel sont les objectifs de ces relations ? - Dans quels lieu/contexte sont-elles insérées ?   Les entretiens ont ensuite été codés par codage ouvert puis traités par logiciel QDA Miner 3.0. La fonction du logiciel Fréquences de codages permet d’obtenir une liste de tous les codes, ainsi que leurs fréquences, le nombre de cas dans lesquels ces codes sont trouvés. Cette fonction nous a permis de produire un graphique. La fonction du logiciel cooccurrence permet de mettre en évidence les liens entre deux codes apparaissent dans le même entretien.   2.3- Les résultats   2.3.1- Les résultats bruts   Le codage des entretiens des dirigeants fait apparaitre plusieurs finalités aux relations entre dirigeants de grandes entreprises et dirigeants politiques   2.3.1.1- Les relations sont centrées business. Dans 70 % des entretiens le mot action revient avec une forte fréquence (15,6 %) dans le discours.   « J’ai pas encore compris ce que la Ministre a présenté hier à l’Assemblée …. Ca m’intéresse … car je fais de l’immobilier social … bon c’est pas trop grave à trois jours près j’en parlerai avec mes collaborateurs donc je sais que dès j’aurai toutes les informations je pourrais fabriquer ma stratégie …. comme lors de la loi qui a bougé la loi sur les PPP » (Directeur général, groupe de BTP).   2.3.1.2- Les relations permettent d’obtenir des informations. C’est ce qui apparait dans 64,70 % des entretiens avec une forte fréquence (16,9 %) dans le discours.   « Alors les relations que l’on a les choses sont aussi assez marquées dans le monde politique … on échange des réflexions qui sont une source d’information tout à fait vitale…L’information ou plutôt la discussion de l’information… C’est-à-dire la formation du jugement » (PDG, banque internationale).   2.3.1.3- Les relations permettent d’obtenir un avis. C’est ce qui apparait dans 41,2% des entretiens avec une fréquence dans le discours de 9,1 %.   « Les gens ne se rendent pas compte de ce que… Nous sommes dans une société un peu délabrée et que les forces de changement sont multiples… Et qu’il faut des grands intermédiaires politiques pour conduire le changement… Et c’est très important… C’est important d’avoir leur avis… » (PDG, groupe de conception de logiciels).   2.3.1.4- Les relations permettent de prendre de la hauteur. C’est ce qui apparait dans 41,2% des entretiens avec une fréquence dans le discours de 8,4 %.   « Aussi (ces relations sont) des sources de prise de recul qui me permettent moi de m’éveiller à des choses qui ne sont pas je dirai au c&oelig;ur de notre activité mais qui vont peut-être avoir une influence sur celle-ci voilà cela me paraît important… » (Directeur général, groupe de services).   2.3.1.5- Les relations peuvent permettent d’anticiper. C’est ce qui apparait dans 41,2% des entretiens avec une fréquence dans le discours de 6,5 %.   « Oui, cela ne participe pas d’une manière directe de ma prise de décision pour le groupe mais cela participe de mon système d’information de pouvoir anticiper ce que vont être les anticipations des gros opérateurs » (Directeur général, groupe de communication).   2.3.1.6- En revanche, la participation à la construction de l’intérêt général n’est cité que par un seul interlocuteur avec une faible fréquence dans le discours de 1,3 %.   2.3.1.7- L’objectif d’influencer les dirigeants politique n’est cité que par un seul interlocuteur avec une très faible fréquence dans le discours de 0,6 %.   2.3.2- Mise en relation des codes   Notre analyse logicielle permet de mesurer la co-occurrence des codes afin d’ établir les liens entre des notions. Ce traitement permet de corréler ce qui est recherché lors des contacts entre dirigeants d’entreprise et décideurs politiques et l’objectif visé par les dirigeants à ces relations.   Un premier groupe est constitué des codes « information », « action » et « anticipation ». Ils sont fortement reliés. Un second groupe comprend les codes « avis », « informel » et « prise de hauteur ». Le premier groupe relève plus du champ lexical de l’activité. Le second fait plus référence à celui de réflexion.   La représentation graphique illustre ce traitement. Les codes « action » et « information » apparaissent centraux et sont proches du code « anticipation ».     <img src="file:////Users/junghanspascal/Library/Group%20Containers/UBF8T346G9.Office/TemporaryItems/msohtmlclip/clip_image001.png" style="width:331px; height:193px" />   Il est aussi intéressant de relever la variable « temps », c’est-à-dire la quantité de temps consacré par les dirigeants économiques à leurs relations avec les dirigeants politique n’est relié qu’aux variables « action » et « information », soulignant ainsi que dans leur agenda très chargé, les dirigeants de grandes entreprises attribuent explicitement un budget-temps à l’acquisition d’information pour l’action.   Le graphique permet également de mettre en évidence la position marginale des notions d’ « intérêt général » et d’ « influence » qui sont d’ailleurs reliés. Ainsi, l’analyse des entretiens des dirigeants de grandes entreprises montre que leurs objectifs dans les relations qu’ils entretiennent avec les dirigeants politique est centrée sur l’action par l’acquisition d’informations qui leur permette d’anticiper dans leur stratégie et leurs décisions.   2.4- Validation des hypothèses   2.4.1- Validation de l’hypothèse 1 (H1) : Les dirigeants de grandes entreprises mènent des stratégies d’influence sur les décideurs politiques.   Notre analyse qualitative montre que le code « influence » n’apparaît que dans 0,60 % des codes et 5,90 % des cas. Soit la plus faible fréquence des codes et des cas. Il ne semble pas que les dirigeants de grandes entreprises utilisent leurs relations avec les dirigeants politiques pour mettre en &oelig;uvre des stratégies d’influence.   Notre hypothèse 1 ne semble pas validée.   2.4.2- Validation de l’hypothèse 2 (H2) : Les dirigeants économiques utilisent leurs relations avec les dirigeants politiques pour obtenir des informations d’anticipation. Notre étude qualitative montre que les codes « information », « action » et « anticipation » sont centraux et fortement reliés. Elle montre que les dirigeants de grandes entreprises relient fortement les informations recueillies auprès des décideurs politiques et l’anticipation. De plus, ils relient l’information acquise et l’anticipation, d’une part, et, d’autre part, l’action. Ainsi les liens établis entre dirigeants de grandes entreprises et décideurs politiques permettent d’acquérir de l’information d’anticipation pour l’action.    Notre hypothèse 2 semble validée.   3- Discussion   Nous venons de montrer que les dirigeants de grandes entreprises ne participaient pas à des actions d’influence sur les décideurs politiques dans le cadre de l’action politique de leur entreprise (Hypothèse 1 non validée). En revanche, dans le cadre de leurs relations avec des décideurs politiques, ils tentent d’acquérir de l’information qui leur permet d’anticiper sur les stratégies de l’Etat et des autres institutions publiques. Ces résultats peuvent nous permettre de tenter de créer un modèle explicatif des relations d’action politique menée par les dirigeants de grandes entreprises auprès des décideurs politiques.   Les attitudes des entreprises à l’égard des pouvoirs publics peuvent se classer en trois catégories (Nioche, Tarondeau, 1998) : - une attitude « passive » : l’entreprise se borne à réagir aux initiatives gouvernementales. Il s’agit là d’une attitude très classique du dirigeants qui prendre des décisions en fonction d’éventuels changements de contexte. - une attitude « active » : l’entreprise tente de peser sur la prise de décision pour les faire modifier à son profit. Cette attitude ne semble pas le concerner ainsi que le montre la non-validation de notre hypothèse 1. De plus, le lobbying à la française, souvent décrit comme une pratique discrète visant d’abord le pouvoir exécutif et fondé sur les relations informelles qui entretiennent les dirigeants et manager des grandes entreprises avec des élites publiques issus des mêmes grandes écoles, serait en crise (Lascournes, Le Galès, 2012) - une attitude « anticipatrice » : l’entreprise s’efforce d’identifier à l’avance les initiatives gouvernementales afin d’être mieux en mesure d’en minimiser les implications négatives ou d’en maximiser les avantages. Cette attitude anticipatrice est essentielle car la pratique du lobbying et des affaires publiques, car leur action exige une connaissance approfondie de tout un contexte économique, social, politique et historique et donc un travail long et difficile d’anticipation (Attarca, Lassalle-de Salins, 2013). « Il paraît clair que les entreprises ont intérêt à intervenir dès l’émergence des processus réglementaires » dans une attitude « anticipatrice » dans laquelle l’entreprise s’efforce d’identifier à l’avance les initiatives gouvernementales afin d’être mieux en mesure d’en minimiser les implications négatives ou d’en maximiser les avantages mais sans pour autant chercher à les influencer », ainsi plus de la moitié des entreprises françaises et anglaises mènent des stratégies anticipatrices (Rival, 2002). C’est dans ce contexte que peut s’intégrer l’action du dirigeant. Il agit en tant que « prospecteur » comme un veilleur stratégique (Miles, 1978), Les dirigeants se servent de leurs réseaux relationnels auprès des décideurs politiques pour mener entreprendre cette action anticipatrice. La finalité essentielle de l’action politique des dirigeants de grandes entreprises consiste donc à « sentir » les possibles décisions des pouvoirs publics à l’avance au cours de leurs rencontres formelles, mais plus surement informelles, avec les décideurs politiques. Nous employons à dessein le mot « sentir » car l’anticipation passe certes par le recueil d’informations transmises par des mots et des phrases mais aussi par des informations non verbales perçues par l’intuition (Junghans, 2011) qui permet de détecter un changement d’expression, une pensée fugitive dans l’attitude d’un décideur politique. La vraie difficulté consistera alors pour le dirigeant à partager soin intuition avec ses collaborateurs. S’il y parvient, cette intuition sera alors travaillée, confrontée à des informations plus formalisées recueillies par d’autres moyens, notamment les rapports d’intelligence économiques transmis par les services de l’entreprise ou des experts extérieurs. Elle pourra alors être traitée utilement par les services de lobbying ou d’affaires publiques.   CONCLUSION   1- Objet de la recherche   Nous voulions, dans cet article, aborder la question de la finalité de l’action politique du dirigeant de grande entreprise. Nous espérions parvenir à mettre en évidence les moyens de son action afin de les intégrer dans un possible modèle de l’action politique de la firme.   2- Contribution   Notre revue de littérature a montré qu’aucune recherche, à notre connaissance, ne s’était penchée sur cette question. Notre terrain a montré que les dirigeants de grande entreprise ne semblaient pas utiliser leurs rencontres avec les décideurs politiques pour les influencer mais que, en revanche, ces rencontres leur permettaient d’acquérir de l’information pour anticiper les possibles décisions des pouvoirs publics. Ainsi, les dirigeants s’intègrent dans l’action politique de la firme en occupant le rôle de veilleurs stratégiques, en préalable à l’action politique de la firme au sens strict, menée au travers des fédérations professionnelles et/ou des cabinets de lobbying et/ou les directions des affaires publiques.   3- Limites   Cette recherche évidement rencontre des limites. Une première, méthodologique, est la taille restreinte de l’échantillon, qui ne permet pas d’opérer des calculs approfondis permettant d’aller plus loin dans l’analyse. Cependant, ces échantillons réduits se justifient dans la mesure où nous avons travaillé sur le champ des dirigeants de grandes entreprises, champ restreint d’évidence.   Deuxième limite, si la richesse de l’analyse qualitative des entretiens avec les dirigeants ne peut être niée, il convient de souligner qu’il s’agit de déclaratifs de dirigeants, pouvant passer sous silence des liens autres avec des décideurs politiques et le contenu de ces liens. Il semble cependant difficile de passer outre cette limite. Peut-être qu’une réflexion méthodologique plus approfondie pourrait y parvenir.   Troisième limite, nous n’avons pris en compte dans notre échantillon, que des dirigeants de nationalité français, qu’ils travaillent dans des entreprises à base française ou des filiales d’entreprises non française. Il serait très intéressant pour notre analyse de travailler sur un échantillon international afin de comparer les résultats entre les différentes nationalités et les régimes politiques d’exercices de cette action politique.   4-  Perspectives de recherche   De nombreuses perspectives de recherches s’ouvrent devant nous à propos de l’action politique des dirigeants d’entreprises.   Il conviendrait de travailler plus précisément sur l’articulation entre action politique du dirigeant et action politique de la firme. Ce point que nous avons mis en évidence mériterait d’être confirmé et travaillé. Une étude historique indique une piste : Dans les années 70-80, quand l’administration ne répondait pas aux v&oelig;ux des entreprises, leurs dirigeants s’adressaient aux responsables politiques (Garrigues, 2011). Le dirigeant agissant alors en appel d’une décision jugée non conforme au souhait de l’entreprise.   Il serait également possible d’affiner l’étude de l’action politique des dirigeants de grandes entreprises en établissant des catégories en fonction de la position du dirigeant – un Directeur général a-t-il la même action politique qu’un Président ? - et par parcours – il serait ainsi intéressant d’étudier l’action politique des dirigeants non-propriétaires, non membres d’un Grand Corps et peu présents dans les réseaux relationnels.   BIBLIOGRAPHIE   Attarca, M. (2019). « Du lobbying à la diplomatie stratégique des entreprises » in Diplomaties plurielles, champs et perspectives, l’Harmattan, Paris. Attarca, M. ; Lassalle-de Salins, M. (2013), « Quant l’entrepreneur devient entrepreneur politique. Le cas du développement de la méthanisation agricole en France », Revue française de gestion, n°232, pp. 25-44. Attarça, M., Corbel, P., Nioche, J. P. 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