Article <h2 style="text-align:justify; margin-top:3px">Introduction</h2> Avec la globalisation, la capacité des entreprises à développer leurs activités hors de leurs frontières nationales est devenue un enjeu fondamental (Hébert, 2002). En effet, l’internationalisation des entreprises représente un phénomène contemporain puissant et complexe qui touche les entreprises, les États, les communautés et les sociétés (Raufflet, 2006). Considéré par Jones (2007) comme étant "un processus par lequel les entreprises grandissent et se développent à l'international, établissent et gèrent leurs activités à l'étranger, augmentent leurs expositions aux transactions internationales, établissent et développent des relations et des réseaux qui s'étendent au-delà des frontières et qui se manifestent et s'identifient à travers des modes d'entrée spécifiques", l’internationalisation est considérée comme une des plus importantes voies de développement pour les entreprises. Dans ce cadre, l’internationalisation permet aux entreprises de remettre en question les stratégies, les pratiques et les compétences individuelles et collectives (Raufflet, 2006). D’ailleurs, un des défis majeurs est l’implication de l’intelligence économique au niveau des stratégies d’internationalisation des entreprises. À cet effet, dans notre article, nous chercherons à traiter de l’apport de l’intelligence économique à l’internationalisation des entreprises marocaines en Afrique Subsaharienne. Donnant matière à une réflexion plus globale, cet article de recherche est organisé en trois axes : - Le contexte de l’internationalisation des entreprises marocaines en Afrique Subsaharienne ; - Le rôle de la gestion de l’information dans le processus d’internationalisation; - L’apport de l’intelligence économique à l’internationalisation. <ol style="list-style-type:upper-roman"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">L’internationalisation des entreprises marocaines en Afrique Subsaharienne</li> </ol> L’Afrique Subsaharienne, devient depuis plusieurs années, une destination à la mode des entreprises marocaines souhaitant internationaliser leurs activités surtout après la réussite de l’internationalisation de plusieurs grands groupes pendant ces dernières années et le lancement d’une batterie de mesures dont notamment l’assouplissement de la règlementation des investissements, la signature des différents accords internationaux de promotion et de protection des investissements et la conclusion, à partir de 2001, de plus de 500 accords de coopération dans plusieurs domaines avec les pays de l’Afrique Subsaharienne (IRES, 2012). S’ajoute à cela la création d’un fond de 200 millions de dirhams afin de renforcer la présence des opérateurs privés marocains sur le marché africain. Cette combinaison de facteurs a engendré une augmentation impressionnante du volume d’investissements du Maroc en Afrique au cours des dernières années (Dafir, 2021). Les investissements directs marocains dans 30 pays d’Afrique, d’une valeur cumulée de 37 milliards de dirhams entre 2003 et 2017, constituent l’essentiel des investissements directs étrangers sortants du Maroc, avec une part moyenne de 60% des flux sortants totaux. En effet, les entreprises marocaines ciblent essentiellement les pays d'Afrique subsaharienne qui représentent une moyenne de 89,5% du total des flux des IDE sortants vers le continent (Office des changes). <ol start="2" style="list-style-type:upper-roman"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">Les besoins en informations</li> </ol> La capacité à maîtriser l’information (le processus de collecte, d’analyse et et de protection) se présente comme l’une des voies les plus prometteuses pour faciliter l’internationalisation des entreprises. Avant de s’engager dans une opération d’internationalisation, l’entreprise doit tout d’abord spécifier les informations dont elle aura besoin et répondre à un certain nombre de questions par rapport à la sélection du ou des pays-marchés, le choix des modalités d’internationalisation, la mise &oelig;uvre des techniques du marketing international, la recherche des partenaires locaux et étrangers (Lecointre, 2012; Catanzaro et al., 2015). D’ailleurs, l’intelligence économique vise entre autres à identifier et à exprimer les besoins en information, à collecter, transformer, assimiler et à agir sur l’information à des fins stratégiques (Sybord, 2015). Maîtriser les besoins en informations permettent à l’entreprise de réussir son processus d’internationalisation. En effet, l’internationalisation est considérée avant tout comme des décisions liées à des besoins informationnels. Dans ce sens, le développement international de toute entreprise met en évidence l’importance des besoins en informations (Chtourou, 2006). Dans ce sens, l'internationalisation est considérée comme un révélateur des besoins informationnels (Monnoyer, 1995). L’entreprise a besoin donc de collecter, analyser et exploiter un nombre important d’informations selon un processus lui permettant d’être compétitif. En outre, les besoins en informations sont liées à la nature du marché et la disponibilité des données. Ils augmentent au fur et à mesure de la complexification de l’engagement international (Cafferata et Mensi, 1995) et l’obscurité des marchés ciblés en raison du manque d’informations qui les caractérise (Donckels et Lambrecht, 1995). En effet, quelques marchés sont moins connus que d’autres pour plusieurs raisons. Le processus d’internationalisation des entreprises est marqué par une série de décisions et de choix que les dirigeants sont amenés à faire. Les principaux arbitrages demeurent ceux liés à la volonté d’engager ou non ses activités en dehors des frontières nationales (Aharoni et al., 2011), au degré de planification des opérations à l’international (Child et Hsieh, 2014). Le choix du pays cible, des formules de coopération et des partenaires n’est pas une tâche aisée et dépend de plusieurs facteurs tant endogènes qu’exogènes (Toulova et al., 2015). Il s’agit d’un arbitrage qui se fait par les entrepreneurs en prenant en considération plusieurs critères et données (Musso et Francioni, 2014). D’ailleurs, il est indispensable d’étudier chaque choix de localisation afin d’optimiser la chaîne de valeur globale et la décomposition internationale des processus productifs (Dunning, 2009). En effet, les entreprises internationales sont amenés à faire face à de nombreuses difficultés et de nombreux risques dont notamment la concurrence déloyale, le protectionnisme, l’insolvabilité des partenaires, le non-respect des engagements, les différences dans la réglementation entre les pays, la volatilité du cours de change, l’instabilité politique…( Brustbauer, 2014 ; Kraus et al., 2015 ; Toulova et al., 2015). Les entreprises courent également des risques émanant des menaces informationnelles de la part des concurrents. Elles peuvent faire face à des actions de désinformation, de vol de données, de piratage informatique… (Moinet, 2014). À cet effet, la gestion de l’information est parmi les outils indispensables sur les marchés internationaux. Elle constitue une pratique très utile pour les dirigeants des entreprises internationales (Boutary, 2009 ; Kalafsky, 2009 ; Moinet, 2014). <ol start="3" style="list-style-type:upper-roman"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">L’apport de l’intelligence économique à l’internationalisation</li> </ol> L’implication de l’intelligence économique au niveau des stratégies d’internationalisation des entreprises va développer la capacité des entreprises à produire des connaissances utiles à la prise de décision et adaptées aux exigences de la concurrence internationale dans la région. Elle permettra également la mise en place d’actions d’influence et de promotion de l’image de marque de ses entreprises. L’intelligence économique comme étant « l’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en vue de son exploitation, de l’information utile aux acteurs économiques » s’impose par les possibilités qu’elle offre pour mobiliser le savoir et les compétences comme sources d’avantage économiques. Une firme qui s’engage dans un processus d’internationalisation a besoin de connaitre les caractéristiques des marchés-pays, les conditions locales de la concurrence, la faisabilité technique et commerciale de l’offre de l’entreprise à l’étranger et le contexte global de l’internationalisation (Ramangalahy, 2001 ; Chtourou, 2006). La capacité de la firme à mettre en place une démarche d’intelligence économique favorise l’établissement d’un diagnostic d’internationalisation lui permettant de spécifier les risques à courir, les besoins en ressources, la mobilisation des ressources ainsi que la mise au point d’une stratégie internationale. Le but étant de réduire le niveau d’incertitude dans les choix à prendre et de supporter ainsi le processus de décision en situation de risque (Colovic, 2013). Dans ce sens, la démarche d’intelligence économique est une démarche orientée vers la prise de décision toute en minimisant les risques dans un environnement que l’entreprise ne maîtrise pas forcément (Larivet et al., 2016). Dans ce sens, la pratique d’intelligence économique repose sur la gestion de l’information à l’aide des activités de recherche, d’analyse, d’influence et de protection de l’information (Harbulot, 2014). Dans ce sens, les entreprises marocaines font de plus en plus appel soit à des experts externes ou bien optent pour la création de cellules de veille et d’intelligence économiques. La confrontation de plusieurs données collectées auprès de spécialistes de veille, a permis de situer chaque niveau d’intelligence économique avec l’output, la compétence recherchée et les limites observées au niveau des pays africains. Ces données peuvent être schématisées suivant le tableau ci-après :   Tableau 1: La pratique de l’intelligence économique en Afrique <table align="center" class="MsoTableGrid" style="border-collapse:collapse; border:none"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Niveau </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Contexte </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Output </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Compétence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Limites </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Volume d’informations </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Anticipation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Technique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Coût de l’information </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Analyse </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Géoéconomie </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Leviers d’actions </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Analytique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Manque d’analystes </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Sécurité </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Cyberattaques </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Protection </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Technique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Sensibilisation </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Influence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Réseaux sociaux </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Profit </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Stratégique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:121px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Sensibilisation </td> </tr> </tbody> </table> Source : Elaboré par les auteurs <ol> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">La veille stratégique et les activités de collecte</li> </ol> La veille stratégique est une pratique permettant de collecter et de comprendre les informations issues de l’environnement de l’entreprise. Toute veille a pour but d’apporter des éléments de réponse à une question qui se répète très souvent: quelle est la décision à prendre ? C’est le c&oelig;ur même de l’intelligence économique. Elle permet de diminuer le niveau d’incertitude environnementale afin d’améliorer le processus de prise de décision (Lesca et al., 2012). La veille varie selon le type de l’environnement sur lequel elle s’applique. Parmi les formes de veille : o Informationnelle : liée à la recherche d’opportunités ou des marchés. o Concurrentielle : liée aux concurrents, leurs stratégies et leurs actions. o Marketing : liée aux Success stories et aux meilleures pratiques o Informations de terrain : liée à l’environnement. Pour plusieurs experts de la région, il s’agit de la pratique la plus efficace et la plus pertinente. Les informations d’origine homme de terrain permettent d’identifier des opportunités et des menaces internationales qui constituent l’étape initiale de la formulation de la stratégie d’internationalisation (Lemaire, 2003). o Règlementaire et juridique : liée aux informations sur les lois et la réglementation. La veille constitue généralement un élément majeur du succès des entreprises internationales (Ali et Swiercz, 1991). Elle permet aux entreprises d’accéder aux caractéristiques des marchés-pays, aux conditions locales de la concurrence et au contexte global de l’internationalisation. Au niveau de l’internationalisation des entreprises marocaines en Afrique Subsaharienne, le processus primitif débute par la collecte d’informations relatives aux nouveaux marchés (Labiad et Bensaid, 2017). Le type de veille diffère selon les besoins de l’entreprise. Le tableau ci-après résume les outils qui ont été développés par les entreprises pour les adapter aux types des besoins sur les marchés ciblés. Tableau 2 : Matrice besoins et types de veille <table class="MsoTableGrid" style="margin-left:9px; border-collapse:collapse; border:none"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Besoins </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#e5e5e5; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Outils </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Opportunités / Marchés </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille informationnelle </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Concurrence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille concurrentielle </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Success stories </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille marketing </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Risques </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille terrain </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Réglementation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille réglementaire </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:293px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Accords </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:302px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Veille juridique </td> </tr> </tbody> </table> Source : Elaboré par les auteurs Au niveau de la pratique, plusieurs responsables de veille mettent l’accent sur la veille terrain comme étant le moyen le plus utilisé pour la collecte d’informations en Afrique Subsaharienne. La raison est bien simple : les documents ne sont pas actualisés et les chiffres ne sont pas vérifiés<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" title="">[1]</a>. A ce niveau, plusieurs cabinets marocains proposent des missions terrain pour la collecte d’informations par rapport aux risques et aux opportunités. Les contacts directs sur place sont aussi une solution très efficace pour bien comprendre le marché cible. Pour Usinier (1990), les contacts directs dans le pays visé sont une source efficace pour connaître les besoins des clients et les particularités des marchés internationaux. Pour Donckels et Lambrecht (1995), les petites et moyennes entreprises (PME) devraient recourir à un partenaire local pour pouvoir aborder les distances culturelles et psychologiques et pour accéder aux informations nécessaires à leur développement international. Un autre canal très intéressant pour la collecte d’informations stratégiques sont les ambassades marocaines dans la région (Dafir et Salam, 2016). Elles mettent un certain nombre de données actualisées et difficilement accessibles au service des entreprises marocaines. Toutefois, le contact n’est pas toujours facile avec les conseillers économiques des ambassades (Dafir, 2014)<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" title="">[2]</a>. <ol start="2"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">L’analyse des informations</li> </ol> L’analyse des informations collectées est une étape très importante du processus d’intelligence économique. Cette étape est considérée comme la plus difficile puisqu’elle nécessite une maîtrise des enjeux géostratégiques et une grande expérience. Toutefois, L’analyse se base sur la qualité de collecte d’informations. Elle prend, dans notre cas, la forme d’un traitement d’informations par une intelligence afin de produire des leviers d’actions pour les entreprises sur le terrain. En effet, l’analyse se fait suivant une méthodologie très technique nécessitant une compétence pointue et une démarche prospective. Plusieurs entreprises souhaitant s’internationaliser font face au manque d’experts d’intelligence économique. C’est pourquoi ils font appel à des cabinets d’expertise et des experts indépendants pour réussir cette étape très stratégique. Toutefois, pour plusieurs entreprises interviewées, le coût très élevé de ces cabinets les empêche de leur demander leurs services. Elles préfèrent déléguer cette tâche à des salariés de l’entreprise ne maîtrisant pas toujours les méthodes d’analyse et peuvent trouver des difficultés à conduire un traitement de qualité.  Ce qui impacte négativement parfois la qualité de l’analyse. <ol start="3"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">La sécurité et la protection des informations</li> </ol> La sécurité dans le cadre d’un processus d’intelligence économique, représente l'ensemble des moyens engagés pour protéger les informations sensibles face à des actes de malveillance et de piratage.  S’inscrivant dans une logique défensive, la protection du patrimoine immatériel et informationnel cherche à sauvegarder l’ensemble des actifs intangibles pouvant conférer à l’organisation un avantage concurrentiel (Breillat, 2010 ).   La protection du patrimoine informationnel nécessite l’implication et l’intégration de l’ensemble des composantes de l’entreprise, l’utilisation de supports informatisés, la sensibilisation du personnel et sa qualification afin de réussir la politique de confidentialité de l’entreprise (Khoo et al., 2010). Selon une enquête réalisée par une équipe de chercheurs, il existe une corrélation positive entre la sécurité des informations liée au patrimoine de l’entreprise et la compétitivité des entreprises sur les marchés étrangers (Tarek et al., 2017). Les entreprises souhaitant s’internationaliser font face à plusieurs risques qui peuvent mettre en péril leurs stratégies. Pour les responsables contactés, la protection des informations au sein des entreprises marocaines reste assez limitée et les entreprises sont peu outillées face aux dangers informationnels. Un constat partagé par plusieurs chercheurs surtout au niveau des PME exportatrices marocaines (Sqalli Houssaini, 2020). Plusieurs entreprises ont mis l’accent sur les tentatives d'escroquerie par hameçonnage auxquelles elles font face. L’hameçonnage, qui est une technique frauduleuse destinée à leurrer l’internaute pour l’inciter à communiquer des données personnelles (comptes d’accès, mots de passe, …) et/ou bancaires en se faisant passer pour un tiers de confiance, est très répandue dans la région<a href="#_ftn3" name="_ftnref3" title="">[3]</a>. Une des questions majeures reste la sensibilisation des dirigeants et des responsables dans les entreprises à mettre en place des outils et des mesures les aidant à se mettre à l’abri contre les risques de menaces informationnelles et d’espionnage dont ils font de plus en plus l’objet (Moinet, 2014). <ol start="4"> <li style="text-align:justify; margin-top:3px">L’influence </li> </ol> Considérée comme étant le troisième volet de l'intelligence économique, il s’agit d’une arme invisible visant la persuasion et la séduction. Elle prend la forme d’une série de pressions sur les acteurs ciblés lors des phases précédentes. Pour François‑Bernard Huyghe (2008), l’influence se substitue à la force, aux contreparties, aux contraintes ou contrats, lorsqu’il s’agit de faire faire ou de faire croire. En effet, l’entreprise vise à agir d’une manière directe ou indirecte sur son environnement afin d’influencer les décisions des acteurs (Juillet et Racouchot, 2012). Dans le cas d’une entreprise cherchant à s’internationaliser, l’objectif est de forcer la prise de parts de marchés dans un autre pays en élaborant une stratégie d’influence. <h3 style="text-align:justify; margin-top:3px">En effet, développer une stratégie d’influence dans le cadre d’un pays ciblé implique que l’on sorte des bornes d’une communication centrée sur la technique pour jouer sur toutes sortes de gammes.</h3> <h3 style="text-align:justify; margin-top:3px">Dans ce sens, deux stratégies d’influence sont généralement identifiées (Larivet, 2009). La première stratégie consiste à pratiquer du Lobbying pour influencer les parties prenantes externes en vue de servir les intérêts de l’entreprise (Jakobiak, 2009). Les entreprises peuvent procéder à des interventions destinées à orienter le processus d’élaboration, d’application ou d’interprétation des mesures législatives, des normes, des règlements et, plus généralement, de toute opération ou décision des pouvoirs publics (Larivet, 2009). La deuxième stratégie consiste à gérer des signaux concurrentiels à travers l’envoi délibéré de signaux en vue d’influer sur un concurrent et le persuader de modifier ses positions sur le marché (Marcon et Moinet, 2011). Elle s’agit d’une stratégie très efficace mais très compliquée.</h3> Les entreprises marocaines souhaitant s’internationaliser vers les pays africains font appel aux réseaux sociaux comme moyen très efficace d’influence. Selon plusieurs responsables, ça leur permet de cibler les consommateurs et éviter de passer par les agences de communication sur place. Toutefois, un effort de sensibilisation des différents acteurs sur l’importance des réseaux sociaux dans leurs stratégies d’influence doit être fait pour impliquer les différents collaborateurs dans la réussite de la stratégie d’internationalisation et faire face à une concurrence très acharnée. <h2 style="text-align:justify; margin-top:3px">Conclusion</h2> Les entreprises marocaines prennent de plus en plus conscience de l’importance de l’intelligence économique comme outil au service de leurs stratégies d’internationalisation. Toutefois, elles font face à plusieurs difficultés pour adapter leurs stratégies aux spécificités des marchés africains. Si la veille terrain est une solution très pratique pour collecter les informations sur ces marchés, les différents types de veille permettent d’avoir une idée globale sur les besoins des consommateurs et anticiper les risques dans des marchés avec un haut risque pays. L’analyse des différentes phases de processus d’intelligence économique pratiqué par les entreprises marocaines permet également de mettre l’accent sur l’importance de l’influence pour réussir les stratégies à long terme. Tout l’enjeu consiste à trouver les bonnes sources d’informations, à identifier les bons décideurs et à les influencer dans un sens favorable aux intérêts économiques des entreprises dans la région. Bibliographie · Aharoni, Yair, Tihanyi, Laszlo, et Connelly, Brian L. (2011). Managerial decision-making in international business: A forty-five-year retrospective. Journal of World Business, vol. 46, no 2, p. 135-142. · Ali, A., and Swiercz, P. M. (1991). 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Paris, Presses universitaires de France, Collection gestion. <div>  <hr align="left" size="1" width="33%" /> <div id="ftn1"> <a href="#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]</a> Selon les responsables veille, le terrain permet de confirmer ou d’infirmer les informations collectées. L’absence des données fiables est une des caractéristiques des rapports réalisés dans les pays de l’Afrique Subsaharienne. </div> <div id="ftn2"> <a href="#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2]</a> Plusieurs raisons sont avancées dont notamment l’absence d’un contact direct, la non réponse aux requêtes… </div> <div id="ftn3"> <a href="#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3]</a> Dans ce cadre, la Direction générale de la concurrence, de la consommation et de la répression des fraudes du ministère de l'économie et des finances et de la relance publie des notes pour sensibiliser à ces pratiques qui deviennent de plus en plus récurrentes. </div> </div>