Introduction Face à une forte concurrence et une libéralisation des échanges sans cesse galopante (OMC, 2019)<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" title="">[1]</a>, de nombreuses PME cherchent à se développer au-delà des frontières nationales (Costa et al., 2016 ; Paul et al., 2017). <a name="_Hlk20180351">Elles y voient une opportunité permettant de diversifier leurs débouchés mais aussi d’optimiser la gestion de leurs ressources souvent limitées </a>(Lee et al., 2010 ; Fernandes et al., 2020). Toutefois, en décidant d’aller sur les marchés étrangers, les entreprises se voient confrontées à une série d’handicaps (Kalafsky, 2009 ; Kahiya, 2018). Ces derniers, qualifiés de liabilities of newness (Stinchcombe, 1965) et of foreigness (Hymer, 1976), se rattachent généralement à la distance psychique (Johanson et Vahlne, 1977), entendue comme les difficultés liées aux différences culturelles et administratives séparant le pays d’origine des nouvelles destinations internationales. Dans un tel contexte, marqué par un niveau de risque plus important, les managers sont amenés à trouver des solutions adéquates (Liesch et al., 2011). A cet effet, les recherches réalisées dans ce domaine placent la gestion de l’information parmi les activités les plus recommandées en termes de gestion du risque. Ainsi, afin de supporter leur processus décisionnel, les responsables dans les entreprises internationales sont appelés à pratiquer certaines activités en matière de gestion de l’information (Guarda et al., 2013 ; Child et Hsieh, 2014 ; Sqalli, 2020). L’objectif est de mieux contrôler l’incertitude liée aux différents risques rencontrés sur les marchés étrangers (Ibeh et Kasem, 2011 ; Tarek et al., 2017 ; Bisson et Tong, 2018 ; Genc et al. 2019). Il semble dès lors légitime de s’intéresser aux potentiels liens entre, d’une part, l’engagement international des entreprises et, d’autre part, leurs pratiques informationnelles notamment celles liées à la veille stratégique (St-Pierre et al., 2014 ; Villar et al., 2014 ; Figueira de Lemos et HadjiKhani, 2014). Toutefois, l’analyse de la littérature à ce sujet révèle la faiblesse des connaissances dans ce domaine. En effet, on ignore beaucoup de choses sur, non seulement, comment les PME exportatrices mènent leurs activités de veille stratégique, mais aussi dans quelle mesure ces dernières sont liées à leur implication sur les marchés étrangers. De plus, pour ce qui est de la territorialité des études, il convient de souligner que la portée des travaux réalisés jusque-là demeure assez limitée ; En effet, les recherches appartenant à ce champ problématique sont généralement associées aux pays du nord. Partant de là, la finalité de cet article est d’approfondir nos connaissances sur les pratiques de veille stratégique menées par les PME internationales. Il s’agit particulièrement de voir comment l’engagement international des PME exportatrices marocaines peut être affecté par leurs activités de veille stratégique. Le présent travail est structuré comme suit : Premièrement, une revue détaillée de la littérature est présentée. Deuxièmement, une proposition d’un modèle conceptuel de recherche avec la formulation de nos hypothèses de recherche. Troisièmement, une justification de la méthodologie adoptée et enfin la présentation et la discussion des résultats. 1. Revue de littérature Dans cette partie, nous nous intéressons essentiellement aux concepts liés à l’internationalisation des PME et à la veille stratégique. 1.1. Internationalisation des PME Pour définir le concept d’internationalisation, la littérature révèle l’existence d’une série de propositions (Pauluzzo et Shen, 2018). A cet effet, on peut retenir parmi les conceptions rencontrées celle considérant comme internationale toute entreprise réalisant des opérations en dehors du territoire national ; Il peut s’agir des activités de conception, de production et/ou de commercialisation (Laghzaoui, 2009 ; Dutot et al., 2014). Généralement, le développement des entreprises à l’étranger n’est pas un choix évident ; Il implique une variété de décisions auxquelles les dirigeants ne sont pas souvent habitués (Costa et al., 2016 ; Paul et al., 2017 ; Pauluzzo et Shen, 2018). On en identifie principalement : - La sélection du (des) marché(s)/pays à servir. Cette décision traduit le choix de l’entreprise d’entrer sur un marché étranger ou d’étendre son déploiement vers un nouveau pays. Plusieurs critères peuvent influencer cette démarche (Musso et Francioni, 2012 ; Chen et al., 2016) ; Certains se rapportent davantage au marché d’accueil (la distance géographique et psychique, le potentiel du marché, la disponibilité des informations, le niveau de risque, etc.) tandis que d’autres dépendent plutôt de l’entreprise (ses ressources, ses efforts en matière d’adaptation de son offre aux besoins du pays, son expérience internationale). - L’arbitrage entre les différents modes d’entrée, notamment le franchisage, l’IDE<a href="#_ftn2" name="_ftnref2" title="">[2]</a>, les joint-ventures, la filiale, l’importation et/ou l’exportation...etc. - La définition des collaborations à établir et la nature des partenaires d’affaires (intermédiaires, fournisseurs, distributeurs, etc.). - La mise en place des techniques et des stratégies de commercialisation sur les marchés étrangers : politiques de prix, de produit, de communication… etc. (Falahat et al., 2020). Par ailleurs, il convient de noter que ces différentes décisions demeurent affectées par une multitude de facteurs (Figueira-de-Lemos et Hadjikhani, 2014 ; Costa et al., 2016). Ces derniers peuvent être regroupés en deux grandes catégories : - Les facteurs organisationnels comme la taille de l’entreprise, son âge, son secteur d’activité, ses ressources, ses liens organisationnels, etc. - Les facteurs environnementaux ou exogènes comme les conditions économiques, politiques, socio-culturelles du pays-hôte, la distance séparant le pays d’origine du marché d’accueil, etc. De surcroit, toujours en relation avec les facteurs influençant les décisions à l’international, il importe de tenir compte des aspects liés à la personne du dirigeant lorsqu’il s’agit des PME, le type de structures qui nous intéressent ici. En effet, ce dernier, à travers son statut démographique, son expérience, ses aptitudes linguistiques, ses voyages à l’étranger, etc., joue un rôle prépondérant dans la prise des décisions liées à la gestion de sa structure (Chabaud et Sammut, 2016). Ainsi, la complexité du développement à l’international (Laghzaoui, 2009 ; Mejri et Umemoto, 2010 ; Liesch et al. 2011 ; Paul et al., 2017 ; Steinhäuser et Paula, 2020) amène les dirigeants des entreprises à adopter de certains comportements susceptibles de les aider à mieux gérer le risque qu’impliquent les nouvelles décisions à prendre. Les activités informationnelles, notamment celles liées à la veille stratégique, trouvent dans ce sens toute leur utilité (Liesch et al., 2011 ; Figueira-de-Lemos et Hadjikhani, 2014 ; Zucchella et Siano, 2014 ; Eduardsen et Marinova, 2020). 1.2. Veille stratégique De l’analyse des travaux existants, il ressort que la veille stratégique fait l’objet de nombreuses conceptualisations ; Nous retenons celle consistant à considérer cette activité comme un processus dynamique visant « l’acquisition et l’utilisation d’information sur les événements, les tendances et les relations de l’environnement externe de l’organisation » (Choo, 2001). La finalité de cette pratique est de permettre aux responsables d’améliorer leur prise de décisions (Guarda et al., 2013) et d’accroître, ainsi, la réactivité de leurs entreprises (Johannesson et Palona, 2010 ; Johns et Van Doren, 2010). En outre, la littérature permet d’identifier de nombreux types de veille (Wright et al., 2012 ; Navarro et al., 2016 ; Katsikea et al., 2019 ; Cheng et al., 2020). En effet, suivant le thème/acteur auquel on s’intéresse, plusieurs formes de veille peuvent être distinguées : - Technologique où l’accent est mis sur la gestion de l’information ayant un rapport avec les nouveautés dans les technologies, les procédés industriels, les dépôts de brevets…etc ; - Concurrentielle : Cette forme de veille s’intéresse aux informations liées aux offres des concurrents, leurs politiques de prix, les nouveaux entrants, les opérations de fusion/rachat…etc ; - Commerciale dont la vocation est plutôt orientée vers les informations sur les besoins et les attentes des clients, les tendances de consommation, les évaluations des retours clients, l’émergence de nouveaux segments…etc ; - Environnementale où l’idée est de surveiller les informations sur des aspects se rapportant par exemple à la réglementation concernant la protection de l’environnement, les nouveautés en matière de pratiques de développement durable, de responsabilité sociale…etc ; - Juridique : L’objectif de ce type de veille est de gérer les informations sur les textes de lois, la réglementation sectorielle, les nouveaux décrets, les projets de lois de finance, les changements de procédures administratives et douanières…etc ; - Image : Cette forme de veille met se focalise davantage sur les informations ayant un lin avec l’évaluation de la notoriété de l’entreprise, la considération des retours des partie prenantes, les rumeurs relatives à un produit ou une offre…etc. De plus, il importe de rappeler que la pratique de la veille stratégique se caractérise par un processus composé d’un certain nombre d’étapes. Ces dernières, connues sous le terme de cycle de renseignement, peuvent être résumées comme suit (Dishman et Calof, 2008 ; Marcon, 2009) : - La définition des besoins informationnels : Il s’agit d’identifier les informations dont on a besoin pour prendre une décision immédiatement ou de façon ultérieure ; - La collecte de l’information : Cette opération implique l’interrogation d’une série de différentes sources d’informations : la presse, les contacts humains (personnels et professionnels), les institutions, les médias et les réseaux sociaux, les bases de données, etc. - Le traitement des informations collectées. Le but de cette tâche est de conférer un sens aux informations recueillies. Plusieurs moyens peuvent être utilisés notamment l’interprétation humaine et le recours aux de méthodes spécifiques et/ou de supports technologiques adaptés. - La diffusion des informations traitées. Le but de cette phase est de mettre à la disposition des personnes concernées l’information au bon moment. A cet effet, une série d’outils peuvent être mobilisés : canaux de la communication interne (rapports, notes...), logiciels professionnels, tableaux de bord, etc. A l’international, la pratique de veille revêt une importance particulière (Amabile et al., 2013 ; Senik et al. 2011 ; Brustbauer, 2016 ; Costa et al., 2016). Elle permet aux dirigeants des entreprises d’améliorer leur capacité en matière d’uncertainty acclimation et de risk accommodation (Liesch et al., 2011). En effet, comme le soulignent de nombreux chercheurs (Arteaga-Ortiz & Fernández- Ortiz, 2010 ; Hsu et al., 2013), les managers des firmes internationalisées font face à une situation caractérisée souvent par un manque d’informations (Pietrobelli et Rabellotti, 2011). Ils éprouvent, ainsi, davantage le besoin de gérer de nouvelles informations liées aux différents aspects affectant leurs décisions à l’international : les réglementations en vigueur dans le pays d’accueil, les potentialités du marché, les habitudes et besoins des nouveaux consommateurs, les réseaux des partenaires, etc. (Senik et Sham, 2011 ; Falahat et al., 2020). Un tel contexte explique pourquoi les dirigeants se trouvent exposés à un niveau de risque plus élevé (St-Pierre et El Fadil, 2017). Ce dernier, défini comme toute situation pouvant empêcher une organisation d’atteindre ses objectifs (Dia et Zeghal, 2008), peut provenir de différentes sources : : le retard ou le défaut de paiement des clients étrangers, le non-respect du contrat commercial, l’opportunisme des nouveaux partenaires, les différences dans les textes de lois et réglementations entre les pays, la non-adaptation de l’offre aux besoins et aux attentes des consommateurs étrangers, la volatilité des cours de change et des taux d’intérêt sur les marchés internationaux, etc. (Casson et Da Silva Lopez, 2013). 2. Modèle conceptuel et hypothèses de recherche La revue de la littérature révèle l’existence de nombreux travaux traitant du lien entre, d’une part, les pratiques relevant de la veille stratégique et, d’autre part, l’engagement des entreprises à l’international. Dans leur recherche, Dutot et ses collègues (2014) se sont intéressés à l’influence des capacités informationnelles et d’identification des besoins en information sur la performance des PME à l’international. Ainsi, sur la base d’un échantillon de 174 PME canadiennes, les auteurs révèlent que plus les capacités technologiques sont adaptées au besoin informationnel des entités, plus ces dernières tendent à exporter une proportion croissante de leur chiffre d’affaires (Dutot et al., 2014). Pour leur part, Ciravegna et ses co-auteurs (2014), à travers leur recherche menée auprès de 109 PME manufacturières chinoises, ont trouvé que les entreprises instaurant une recherche active d’information sur les marchés étrangers ont tendance à exporter une grande partie de leur production et à l’écouler sur un nombre supérieur de pays. Dans le même registre, la recherche conduite en 2016 par Tarek et ses collègues sur 180 PME exportatrices a permis d’analyser l’impact du processus de veille sur l’intensité à l’exportation. Ces chercheurs avancent que les PME nord-africaines ayant avec une faible intensité à l’export sont moins impliquées en termes de collecte, d’analyse et de partage interne des informations. De leur côté, Bisson et Tong (2018) reviennent sur l’intérêt accordé par les dirigeants aux pratiques de collecte, de traitement et de partage d’informations. Leur travail, basé sur un échantillon de 37 entreprises péruviennes exportatrices (dont 78% sont des PME), a conduit à l’observation d’un lien positif entre l’instauration de ces activités informationnelles et l’intensité à l’exportation des entreprises étudiées. Le travail réalisé par Costa et ses collègues (2017) a permis de synthétiser les sources d’information qui interviennent pour supporter les PME dans leur internationalisation. En effet, les auteurs se sont focalisés sur le rôle des partenariats établis par des PME portugaises dans le cadre des collaborations industrielles et dans quelle mesure ces dernières peuvent constituer des sources d’informations utiles au développement international. Plus récemment encore, Ferreras-Méndez et ses collègues (2019) ont analysé le lien entre des stratégies de recherche de l’information et la performance à l’export. Leurs résultats, issus d’une étude sur un échantillon de 222 PME exportatrices espagnoles, montrent que l’établissement des collaborations conduit à une croissance du chiffre d’affaires à l’export. Aussi, dans un article paru en 2020 et étudiant le comportement informationnel de 258 entreprises basées en Chine, l’équipe de Cheng montre que la veille stratégique a une influence significative sur l’agilité organisationnelle qui, elle même, impacte positivement le rythme (vitesse) d’internationalisation des entreprises étudiées. Les auteurs se sont intéressés spécifiquement aux opérations de collecte d’information et d’analyse de l’information pour apprécier la veille stratégique. A partir des développements ci-dessus, on peut avancer l’hypothèse générale selon laquelle il existerait un lien positif entre les pratiques de veille stratégique menées par les entreprises et leur engagement à l’international. Ainsi, en se référant aux dimensions retenues pour décrire le processus de la veille stratégique, les sous-hypothèses suivantes peuvent être formulées : H.1 : L’étendue des besoins en informations définis dans le cadre de la veille stratégique impacte positivement l’engagement international des entreprises ; H.2 : Les opérations de collecte d’informations menées dans le cadre de la veille stratégique ont un impact positif sur l’engagement international des entreprises ; H.3 : Les activités de traitement des informations réalisées dans le cadre de la veille stratégique impactent positivement l’engagement international des entreprises ; H.4 : Le partage des informations opéré dans le cadre de la veille stratégique ont un effet positif sur l’engagement international des entreprises ; Figure 1. Modèle conceptuel simplifié de recherche <v:group coordsize="5229224,2219327" id="Grouper_x0020_1" o:gfxdata="UEsDBBQABgAIAAAAIQApm/tGBAEAAB4CAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbKSRzU7DMBCE 70i8g+UrSpxyQAgl6YGfI3AoD7DYm8TCsS2vW9q3Z5OmF1RVSFws2+uZ+TSu1/vRiR0mssE3clVW UqDXwVjfN/Jj81LcS0EZvAEXPDbygCTX7fVVvTlEJMFqT40cco4PSpEecAQqQ0TPky6kETIfU68i 6C/oUd1W1Z3SwWf0uciTh2zrJ+xg67J43vP1kYTlUjwe301RjYQYndWQGVRNU3VWl9DRBeHOm190 xUJWsnI2p8FGulkS3riaZA2Kd0j5FUbmUNrZ+BkgGWUSfHNRdNqsysvYZ9JD11mNJujtyI2Ui+Pf 4jO3jWpe/58825xy1fy77Q8AAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQCtMD/xwQAAADIBAAALAAAAX3Jl bHMvLnJlbHOEj80KwjAQhO+C7xD2btN6EJGmvYjgVfQB1mTbBtskZOPf25uLoCB4m2XYb2bq9jGN 4kaRrXcKqqIEQU57Y12v4HTcLdYgOKEzOHpHCp7E0DbzWX2gEVN+4sEGFpniWMGQUthIyXqgCbnw gVx2Oh8nTPmMvQyoL9iTXJblSsZPBjRfTLE3CuLeVCCOz5CT/7N911lNW6+vE7n0I0KaiPe8LCMx 9pQU6NGGs8do3ha/RVXk5iCbWn4tbV4AAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQA8X5zf4wgAAMxQAAAf AAAAY2xpcGJvYXJkL2RyYXdpbmdzL2RyYXdpbmcxLnhtbOxcy3LbRhZdz1TNP3RhbwtPAlSFTjmK 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o:gfxdata="UEsDBBQABgAIAAAAIQAyPL0++wAAAOIBAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbJSRQU7DMBBF 90jcwfIWJQ4sEEJNuiCwBATlACN7klgkY8tjQnt7Jm3ZIFTE0p55/z/Zq/V2GtWMiX2gWl+WlVZI NjhPfa3fNg/FjVacgRyMgbDWO2S9bs7PVptdRFZCE9d6yDneGsN2wAm4DBFJJl1IE2Q5pt5EsO/Q o7mqqmtjA2WkXOQlQzerFjv4GLO638r1wURwre4Oe0tVrSHG0VvIImqWqfmVSzjyCXAm98OuOJqV Qu7DefCRL44NT/I0yTtUz5DyI0ziYVxiwwNElJ3ytOdSN3ERus5bLNvErwv3V7gLn5Rw/m92K9gL zt/pZv9DzRcAAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQCqi10N0wAAAI8BAAALAAAAX3JlbHMvLnJlbHOk kLFqAzEMhvdA38Fo7/mSoZQQX7ZC1pBCV2Hr7kzOlrHMNXn7uJRCL2TLoEG/0PcJ7faXMKmZsniO BtZNC4qiZefjYODz9PH6DkoKRocTRzJwJYF997LaHWnCUpdk9ElUpUQxMJaStlqLHSmgNJwo1knP OWCpbR50QnvGgfSmbd90/s+AbsFUB2cgH9wa1OmaqvmOHbzNLNyXxnLQ3PfePqJqGTHRV5gqBvNA xYDL8pvW05paoB+bN0+aHX/HI81L8U+Yaf7z6sUbuxsAAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQAzLwWe QQAAADkAAAAQAAAAZHJzL3NoYXBleG1sLnhtbLKxr8jNUShLLSrOzM+zVTLUM1BSSM1Lzk/JzEu3 VQoNcdO1UFIoLknMS0nMyc9LtVWqTC1Wsrfj5QIAAAD//wMAUEsDBBQABgAIAAAAIQCUW/6vwQAA 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width="1104" /> 3. Aspects méthodologiques Dans le cadre de l’opérationnalisation des concepts mobilisés par notre recherche, nous avons dû effectuer un certain nombre de choix méthodologiques. Ainsi, s’agissant de l’engagement à l’international, nous avons retenu l’intensité de l’exportation. Cette dernière est mesurable par la proportion des ventes à l’export par rapport au chiffre d’affaires total. Par ailleurs, le choix de l’exportation comme forme d’internationalisation s’explique par la prédominance de ce mode d’entrée chez les PME allant en dehors des frontières nationales (Leonidou et al., 2010 ; Ragland et al., 2015). Quant aux variables liées aux dimensions de la veille stratégique, leur opérationnalisation est faite comme suit : - L’étendue des besoins en informations est mesurée par la fréquence de recherche de l’information par domaine ; Ceux retenus sont liés aux aspects commercial, concurrentiel, juridique, financier et technologique. - La collecte d’infirmation est appréciée par le nombre de sources d’information utilisées dans ce sens. A cet égard, 16 sources d’informations ont été sélectionnées : clients, fournisseurs, concurrents, foires et salons, voyages à l’étranger, administrations publiques, associations professionnelles, patronat, banques, consultants externes, Universités et centres de recherche, organisme de promotion des exportations, Internet, médias & presse, sources internes de l’entreprise et réseau personnel du dirigeant. - Le traitement des informations est appréhendé à l’aide de la fréquence des opérations de tri, de recoupement, de comparaison et d’archivage des informations. - Le partage d’informations est mesuré par la fréquence d’utilisation de différents canaux de communication ; Ceux retenus sont liés à l’utilisation d’Intranet, des courriels (e-mail), des bases de données communes, des Cloud, des réunions, des supports d’affichage physique, des conversations téléphoniques, des discussions informelles (dans le couloir, par exemple) et des notes d’information. En ce qui concerne la collecte des données du terrain, un questionnaire a été construit. Il est composé de trois parties : la première revient sur les données générales de l’entreprise (secteur d’activité, nombre d’employés, chiffre d’affaires, etc) ; la deuxième partie porte sur l’organisation des opérations à l’exportation ; et le troisième volet s’intéresse aux pratiques de veille stratégique menées par les PME interrogées. Après son administration par voie électronique via l’outil Google forms, le questionnaire a été envoyé aux adresses mails des entreprises exportatrices marocaines figurant dans la base de données du Conseil National du Commerce extérieur (CNCE). La collecte des réponses s’est étalée sur une période de sept mois (de Novembre 2017 à Mai 2018). Au total, 119 questionnaires remplis ont été retournés. Pour le traitement de ces données, nous avons suivi deux étapes : - D’abord, on a commencé par des opérations de « nettoyage ». Nous avons ainsi appliqué un premier filtre en vue d’écarter les observations ne respectant pas les critères quantitatifs retenus dans la définition des PME (notamment le niveau du chiffre d’affaires qui doit être compris entre 3 Millions de Dhs et 175 Millions de Dhs) mais aussi celles présentant un taux élevé de réponses manquantes (plus de 40%). Au final, notre échantillon s’est établi à 92 observations valides après la suppression de 27 questionnaires ne satisfaisant pas les exigences décrites. - Ensuite, nous avons sélectionné la méthode d’analyse des données appropriée pour l’étude des relations entre plusieurs variables. A cet effet, compte tenu de la non-présence de données normalement distribuées et du nombre relativement faible des observations par rapport au nombre des paramètres à estimer (Lacroux, 2010), nous avons opté pour la méthode des moindres carrés partiels<a href="#_ftn3" name="_ftnref3" title="">[3]</a>. L’utilisation de cette dernière implique la vérification d’un certain nombre de conditions dont notamment les tests d’unidimensionnalité, de fiabilité, de validité convergente des construits et de validité discriminante des indicateurs (tableau n° 1). Tableau n° 1. Etapes de l’évaluation du modèle de mesure <table align="center" class="TableNormal" style="background:#cadfff; border-collapse:collapse; border:none" width="482"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:124px; padding:5px 5px 5px 5px; height:5px; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> Tests </td> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:358px; padding:5px 5px 5px 5px; height:5px; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Conditions </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:124px; padding:5px 5px 5px 5px; height:23px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> Unidimensionnalité </td> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:358px; padding:5px 5px 5px 5px; height:23px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Les valeurs des loading doivent être supérieures à 0,7 (Hair et al., 2016) </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:124px; padding:5px 5px 5px 5px; height:26px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> Fiabilité </td> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:358px; padding:5px 5px 5px 5px; height:26px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> La valeur de l'Alpha de Cronbach ou du p de rhô doit être > 0,7 (Fernandes, 2012) </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:124px; padding:5px 5px 5px 5px; height:26px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> Validité convergente </td> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:358px; padding:5px 5px 5px 5px; height:26px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> VME (Variance moyenne extraite) > 0,5 (Fernandes, 2012) </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:124px; padding:5px 5px 5px 5px; height:20px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> Validité discriminante </td> <td style="border-bottom:1px solid black; background:transparent; width:358px; padding:5px 5px 5px 5px; height:20px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Les valeurs des racines carrées des VME > aux coefficients de corrélations entre les indicateurs du modèle (Chin, 2010 ; Hair et al., 2016) </td> </tr> </tbody> </table>   Après avoir abouti à des valeurs satisfaisantes (Annexes n° 1, 2 et 3), il est possible de procéder à l’évaluation des relations figurant dans le modèle (Figure n°1). 4. Présentation et discussion des résultats Avant d’exposer les aboutissements des tests des hypothèses effectués, une description des entreprises de notre échantillon s’avère nécessaire. Ainsi, les résultats des premières analyses permettent de constater que : - la majorité des entreprises interrogées sont de petite taille  : plus des deux tiers emploient un effectif inférieur à 51 personnes ; - la moitié des observations est constituée d’unités opérant principalement dans le secteur manufacturier. Quant à l’engagement à l’international, les données collectées révèlent que : - le niveau d’implication des PME interrogées est assez élevé : la moyenne des années passées à l’exportation s’élève à 11 années, le nombre de pays desservis est supérieur à 2 pour 3/4 des observations et la part du chiffre d’affaires exporté atteint 59,5% en moyenne. - l’offre exportable demeure globalement dominée par des produits spécialisés (60%) ; Le reste est réparti entre les produits/services très simples (27%), les produits/services à fort contenu technologique (9%) et les offres nécessitant un entretien après-vente (4%). En ce qui concerne leurs pratiques de veille stratégique, les résultats montrent que les entreprises enquêtées semblent s’intéresser davantage aux informations sur les consommateurs (leurs besoins, leurs attentes, leurs comportements d’achat) et sur les concurrents (les tarifs proposés, les caractéristiques de leurs offres). La fréquence de recherche des informations sur ces volets est assez importante (Figure n° 3). Figure n° 3. Fréquence de recherche des informations par domaine <img height="509" src="https://www.numerev.com/img/ck_2810_18_image.png" width="1370" /> Ces résultats montrant la prédominance des aspects commercial et concurrentiel dans la nature des thématiques recherchées par les entreprises exportatrices ont été également mis en avant dans des travaux antérieurs (Amabile et al., 2013 ; Tarek et al. 2017 ; Katsikeas et al., 2019). De plus, il ressort des résultats obtenus que les PME exportatrices interrogées mobilisent une variété des sources d’information. Ce constat, partagé par de nombreux chercheurs (Kalafsky, 2009 ; Santos Alvarez et al. 2010 ; Valentim et al., 2015 ; Costa et al. 2016), peut s’expliquer par la multiplicité des sources d’informations et leurs coûts de plus en plus bas (accès à internet, plateformes électroniques, foires et expositions, agences gouvernementales de promotion, etc.). De surcroit, on remarque que les sources d’informations interrogées par les PME enquêtes revêtent généralement un caractère personnel et interne ; Ceci peut être attribué aux ressources souvent limitées que détiennent les PME (Wang, 2016 ; Woschke et al., 2017). En ce sens, les contacts personnels et professionnels viennent compenser la faiblesse des moyens que l’on peut consacrer à la recherche d’informations. Rappelons que les ressources ne sont pas uniquement restreintes à une logique financière ; elles concernent également le volet des compétences humaines, technologiques et informationnelles (Costa et al., 2016). En matière de traitement des informations collectées, les données obtenues permettent de remarquer que lorsqu’il s’agit des opérations d’analyse, la majorité des PME exportatrices (89,5%) opte pour la mobilisation des ressources et compétences internes (contre seulement 10,5% qui font appel à des intervenants externes). Ces résultats, stipulant que les PME internationales mobilisent leurs moyens internes pour procéder au traitement des informations collectées, corroborent avec les constats issus des études menées par Nenzhelele et Pellissier (2014) et Valentim et ses collègues (2015). S’agissant du test des hypothèses de recherche formulées au sujet de l’effet des pratiques de veille stratégique sur l’engagement à l’international, les résultats du modèle sont regroupés dans le tableau ci-dessous : Tableau 2. Résultats du modèle structurel<a href="#_ftn4" name="_ftnref4" title="">[4]</a> <table align="center" class="TableNormal" style="background:#cadfff; border-collapse:collapse; border:none" width="475"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:64px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black">    Hypothèse        </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:120px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> Relation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:54px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> Std. Beta </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:60px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> Std. Erreur </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:51px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> T- value </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> P-value </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:70px; padding:5px 5px 5px 5px; height:19px; background-color:white; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none"> Résultats </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:64px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> H.1 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:120px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Etendue des besoins en informations à Intensité à l’exportation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:54px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.288 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:60px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.082 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:51px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 3.207 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.011 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:70px; padding:5px 5px 5px 5px; height:42px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Confirmée* </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:64px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> H.2 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:120px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Collecte de l’information à Intensité à l’exportation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:54px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.201 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:60px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.094 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:51px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 2.116 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.035 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:70px; padding:5px 5px 5px 5px; height:33px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Confirmée* </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:64px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> H.3 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:120px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Traitementà Intensité à l’exportation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:54px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.072 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:60px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.081 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:51px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.910 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.363 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:70px; padding:5px 5px 5px 5px; height:14px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Non supportée </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:64px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black"> H.4 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:120px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Partageà Intensité à l’exportation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:54px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.221 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:60px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.081 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:51px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 2.736 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> 0.006 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:70px; padding:5px 5px 5px 5px; height:48px; background-color:white; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none"> Confirmée** </td> </tr> </tbody> </table>   Les résultats de cette phase confirmatoire démontrent l’existence d’un effet généralement positif entre les dimensions retenues pour apprécier la veille stratégique et celles liées à l’intensité à l’export. De façon spécifique, les entreprises exportatrices auront tendance à vendre davantage sur les marchés étrangers au fur et à mesure que : - l’étendue des besoins en informations exprimés est importante notamment pour l’aspect commercial et concurrentiel (valeurs des loading > 0.7). En d’autres termes, plus les besoins en informations des dirigeants touchent des aspects variés, plus ils auront tendance à exporter. - le nombre des sources d’informations est élevé. Autrement exprimé, pour exporter plus, les entreprises ont besoin de mobiliser davantage de sources d’informations. - la fréquence d’utilisation de différents canaux de communication est importance. La validation de cette hypothèse s’inscrit dans le même sens des travaux d’Amabile et al., (2013); Ces derniers avancent que le niveau d’engagement à l’exportation est favorisé par une meilleure communication. La troisième hypothèse (H.3) met l’accent sur le lien entre la phase d’analyse des informations et la proportion du chiffre d’affaires exporté. À cet égard, l’existence de lien positif entre l’analyse des informations et le niveau d’intensité à l’exportation n’a pas été vérifié (le facteur p dépassant largement le seuil requis des 5%). Par ailleurs, l’infirmation cette hypothèse ne s’accorde pas avec le lien positif avancé par Stefanikova et ses collègues (2015). En effet, ces auteurs aboutissent à un lien significatif entre l’analyse des informations et le niveau de compétitivité de l’entreprise dans un contexte international. L’absence de lien positif dans le cadre de cette hypothèse (H.3) peut s’expliquer par la nature du contexte. En effet, dans les pays en voie de développement, les PME ne sont pas en mesure de développer ou d’acquérir des outils technologiques spécifiques qui appuient le processus d’analyse des informations collectées (Rodriguez et al., 2010). Ceci peut également se justifier par les disponibilités restreintes en termes de ressources (financières et humaines et technologiques) chez les PME (Dietsh et Mahieux, 2014). Dans le même courant d’idées, l’analyse les résultats obtenus sur un échantillon de 64 PME exportatrices marocaines, Laghzaoui et Sliman (2017) aboutissent à la même réflexion développée par Phanuel (2008). Ces chercheurs avancent que la non-apparition d’une démarche d’analyse des informations collectées ne signifie pas toujours l’inexistence d’un traitement (Laghzaoui et Sliman, 2017). Ainsi, et à travers les observations collectées, dans la case « autres moyens d’analyse », certains dirigeants interrogés ont mentionné que le traitement des informations se faisait par des « interprétations personnelles ». Cette observation va de pair avec les conclusions de Child et son collègue (2014). Ces auteurs postulent que la combinaison du leadership individualisé au sein des PME avec les contraintes informationnelles suggère que les dirigeants se basent souvent sur leur intuition personnelle comme moyen de traitement des informations et de réponses aux imprévus liés à l’environnement (Child et Hsieh, 2014). Conclusion L’objectif de ce papier était de confronter les diverses dimensions de la veille stratégique au niveau d’exportation des PME marocaines. En ce sens, il paraît que plus ces entités réalisent un chiffre d’affaires important au-delà de leurs frontières nationales plus elles sont susceptibles d’instaurer une démarche informationnelle regroupant collecte et diffusion. Par ailleurs, le lien ne semble pas établi quant à l’aspect du traitement des informations issues du processus de veille. En outre, ce papier met la lumière sur la spécification des pratiques de surveillance chez les PME exportatrices. À cet effet, et en comparaison avec les autres types de veilles (juridique, financière, technologique), la surveillance de l’environnement orientée sur l’aspect concurrentiel et commercial s’est avérée plus pertinente quand la PME exporte. En addition, et tenant compte de la pertinence informationnelle dans la démarche d’internationalisation des PME, les pouvoirs publics et les agences gouvernementales de promotion à l’export devront accorder plus d’intérêt à cet aspect en vue d’encourager l’instauration de pratiques de veille stratégique. Cet article peut représenter certaines limites de recherche. La première, liée au contexte de la recherche, est celle du test du modèle conceptuel sur un seul pays, en l’occurrence le Maroc. À cet effet, les résultats produits sont à interpréter avec précaution, ils offrent également une portée réduite en termes de généralisation. Une deuxième limite peut être celle relative à l’opérationnalisation des activités à l’exportation. À cet égard, l’intensité à l’export n’offre pas une image exhaustive de l’engagement des PME à l’international. De plus, et dans une perspective méthodologique, l’absence de variable de contrôle peut également faire l’objet de reproche quant à la conceptualisation du modèle théorique. Les variables de contrôle adoptées dans les études relatives à l’internationalisation des PME tournent souvent autour des aspects suivants : la taille de l’entreprise, l’expérience internationale du dirigeant, le secteur d’activités ou encore la complexité de l’offre exportable (Dutot et al., 2014 ; Costa et al., 2016 ; St-Pierre et al., 2018). Dans cette optique, les futures recherches peuvent considérer l’ensemble de ces limites de recherche en vue d’enrichir leurs travaux. L’intégration des autres dimensions liées à l’internationalisation (portée à l’international et/ou l’expérience à l’international) de ces entités peut également constituer une perspective à explorer. Pour ce qui est du volet informationnel, et en vue de mieux appréhender le construit lié à l’analyse des informations, des auteurs font appel à la considération des techniques de Knowledge management comme base d’interprétation et d’organisation des informations collectées (Villar et al., 2014 ; Valentim et al., 2015). <div>  <hr align="left" size="1" width="33%" /> <div id="ftn1"> <a href="#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1]</a> Evolution du commerce mondial de marchandises de 3% en 2018 contre 4,7% d’augmentation des échanges enregistrée en 2017 (OMC : Examen statistique du commerce mondial, 2019). </div> <div id="ftn2"> <a href="#_ftnref2" name="_ftn2" title="">[2]</a> Investissement direct étranger. </div> <div id="ftn3"> <a href="#_ftnref3" name="_ftn3" title="">[3]</a> Communément désignée par son appellation anglophone Partial Least Squares (PLS) </div> <div id="ftn4"> <a href="#_ftnref4" name="_ftn4" title="">[4]</a> Une hypothèse est considérée valide si le coefficient P (Path coefficient) est inférieur à 5% ; Seuil à P*<0.05 P**=<0.01 </div> </div>