Article Introduction Par sa subjectivité, la notion de plateformisation n’a jamais fait de consensus dans la littérature. D’un point de vue global, la plateformisation permet à l’entreprise d’être durablement gagnante dans tous les domaines : les clients, le personnel, l’efficacité des processus, l’organisation, et la connaissance. Au-delà de cette évidence, le champ d’application de la notion demeure tributaire du milieu et des acteurs qui en font usage. D’un point de vue théorique, la plateformisation s’apparente à un ensemble de dispositifs qui se rattache à une logique aussi bien organisationnelle, interactionnelle que processuelle. Si l’on se réfère au premier niveau, la démarche semble être un impératif de réorganisation globale tant par la production et la fourniture de produits ou de services que par la satisfaction demandé par le client. Le volet interactionnel de la plateformisation s’inscrit plutôt dans une démarche de progrès permanent, marqué par un engagement quotidien de l’ensemble des acteurs internes et externes à l’entreprise. La dynamique processuelle suppose, entre autres, une idée claire de ce système de visions et de décisions impliquant une généralisation des savoirs et savoir-faire autour d’une culture numérique. D’un point de vue pratique, il n’est pas vain de rappeler, les raisons qui poussent à se pencher sur cette question, qui revêt un caractère de plus en plus crucial. En effet, loin de nous l’idée de proposer la plateformisation comme un phénomène de mode, nous la proposons parce qu’elle est devenue le credo de nos collectivités territoriales face aux contraintes actuelles liées à la pandémie du COVID. L’importance prise par le phénomène avec la généralisation de celle-ci tant au niveau des entreprises que des territoires est majeure. Il s’agit aujourd’hui plus que jamais de transactionner vers une nouvelle configuration spécifique indexée sur cette réalité. Parallèlement, si dans le monde actuel, des raisons socioéconomiques imposent la plateformisation surtout aux grandes entreprises, la démarche est d’autant plus pertinente que son application dans collectivités territoriales revêt un caractère exceptionnel, et n’a fait l’objet, à notre connaissance, d’aucune recherche visant à connaitre le degré de son intégration dans cette catégorie d’organisations. A cet égard, il y a lieu de poser la question de savoir dans quelle mesure les collectivités territoriales marocaines sont impliquées dans la démarche de plateformisation liée à la crise pandémique du COVID ? L’objectif de cette recherche de type hypothético-inductif est ainsi, de fournir d’abord des éclairages conceptuels à même de contribuer à la réflexion sur des notions primordiales qui lui sont rattachées telles que la logique organisationnelle, la dynamique interactionnelle ou l’approche processuelle. Il s’agira ensuite de connaitre le degré d’intégration de ces notions au sein des collectivités territoriales marocaines, et d’émettre des hypothèses dans ce sens. 1. Trois volets notionnels primordiaux La plateformisation est souvent rattachée à des notions aussi diverses que des dispositifs sociotechniques, des systèmes d’exploitation informatiques, ou encore des logistiques d’intermédiation entre les acteurs. Cette notion ne peut pas être décrite exactement et exhaustivement, parce qu’il s’agit d’une notion subjective souvent lié à la nature du milieu et des agents qui en font usage. Les différences dans l’interprétation de la plateformisation ne permettent pas une compréhension unique de ce qu’est celle-ci. Au niveau de l’entreprise, le caractère fugace de la plateformisation rend impossible l’utilisation des méthodes d’intermédiation classiques, qui sont appliquées par exemple dans le cas de la gestion des relations ou des échanges. Au-delà de cette évidence, le champ de la notion reste difficile à circonscrire, tant il semble dépendre des caractéristiques des terrains qu’elle rencontre. Néanmoins, nous allons retenir trois volets principaux d’analyse qui nous paraissent essentiels pour comprendre cette notion, et qui s’adaptent à notre cadre de recherche à savoir la PME. Le premier volet se rattache à une logique organisationnelle qui implique l’utilisation de procédés et de dispositifs d’intermédiation organisés (Guillaud, 2019). Cette définition partage l’idée d’une conception de la plateformisation, par la production et la fourniture de produits ou de services du niveau de satisfaction demandé par le client, en se préoccupant particulièrement du bien-être du public. L’optimisation donc de ce type d’organisation exige une concentration sur le c&oelig;ur du métier n’intégrant que l’ensemble des activités nécessaires à la production d’un bien/service (Taillibert, 2020). En fonction des besoins de ses clients, l’entreprise va s’adapter en combinant les caractéristiques centrales et périphériques exprimées en fonction des commandes. Cette définition place donc la plateformisation comme une mesure de l’aptitude à recouvrir l’ensemble des besoins, (qu’ils soient exprimés, ce qui implique la mise en équation de l’offre et de la demande, ou qu’ils soient implicites, ce qui exige de surcroît la détection du non exprimé). Ce nouveau type de « business model » peut d’emblée ressembler à une nouvelle démarche opératoire rassemblant un « platform leader » produisant les dimensions centraux et des « complementors » produisant les dimensions périphériques (Gawer, 2009). Ces derniers ne ressemblent plus alors à des fournisseurs ordinaires mais à des acteurs intégrés situés au c&oelig;ur d’une organisation interconnecté permettant la rencontre entre offre et demande. L’objectif final est de pouvoir valoriser/agencer/organiser un ensemble d’éléments hétérogènes en un temps record et à moindre coût pour produire un bien/service. Le volet qui se rattache à la dynamique interactionnelle consiste stricto sensu à l’application de la logique organisationnelle (Treleani, 2021). En effet, si des raisons économiques imposent la plateformisation, celle-ci ne peut se réduire à un simple argument commercial. Il s’agit plutôt d’une démarche de progrès permanent, marqué par un engagement quotidien de l’ensemble des acteurs internes et externes à l’entreprise (fournisseurs, clients, collaborateurs et autres). La plateformisation dont il est question ici, est celle de la gestion, du déploiement de l’organisation et non pas uniquement celle du produit ou du service. Celle-ci découle logiquement de celle-là. Nous pouvons dès lors donner trois spécificités à cette logique processuelle (Bullich, 2021) : la première est la « ré-intermédiation » des procès de production impliquant une maximisation des acteurs utilisateurs d’un bien/service autour d’une « Application Programming Interface APL » connue par définition comme un ensemble de procédés permettant de créer des liens normalisés directs et indirects  via internet, avec l’ensemble des partenaires de l’entreprise. Ainsi, l’APL permet par défaut une communication permanente, au sein d’un écosystème ouvert et agile, permettant une multitude de flots informationnels, transactionnelles et sociales, Gagnant ainsi en termes de multiplication des utilisateurs et renforçant également le nombre de ses partenaires dont la valeur ajoutée n’est apportée qu’une fois connectés. La deuxième spécificité est la « data-ification » des activités générée par une utilisation croissante du web permettant une hypeconnectivité à coût marginal zéro optimisant l’utilisation des données massives dans le temps et dans l’espace (Dey et al., 2020). La rencontre entre l’offre et la demande peut se faire 24H/24 et sur une échelle désormais internationale. L’interconnectivité algorithmique des différents utilisateurs permet à l’entreprise de disposer d’informations dures et molles, et est par la suite capable de les utiliser pour construire des modèles comportementaux personnalisés appliqués au produit, donc remplissant les conditions d’objectivité (conformité aux standards du marché), de subjectivité (satisfaction des exigences, des attentes et des besoins du client). La troisième spécificité est quant à elle liée à la génération de rapports de production inédits, donc au processus de production généré par l’ensemble des opérateurs. Des économies pourront alors être réalisées grâce à un ajustement aux visions des différents utilisateurs qui ont par la suite tendance à être implicitement considérés comme des agents de production. Un changement en faveur d’une culture organisationnelle fondée sur l’automatisation des taches et la transformation des rapports sociaux est aujourd’hui imposé à bon nombre de secteurs productifs. Le dernier volet est tributaire d’un processus de savoirs et de savoir-faire qui doit progressivement s’installer, et qui interpelle de ce fait l’ensemble des acteurs internes et externes à l’entreprise pour développer une culture numérique (Casilli, 2019). La plateformisation implique dans ce sens une variété de processus touchant à la gestion, à la technologie, à la formation et même au comportement. L’enjeu pour les entreprises est majeur, et consiste à transactionner vers une nouvelle configuration spécifique indexée sur sa réalité, et tributaire d’un certain nombre de conditions et de préalables qui doivent être vérifiées, tant au niveau de celle-ci que de son environnement (Srnicek, 2016). Si l’on se réfère au premier niveau, on constate que ce qui  confère à cette démarche aujourd’hui un sens d’obligation pour toute entreprise, c’est son inscription dans des dispositifs scientifiques (procédés numériques normalisés) et, sa fondation sur une évaluation précise des besoins des particuliers (internes et externes), de leurs contraintes et de leurs objectifs (Treleani, 2021). Inscrire la plateformisation dans un cadre plus globale lié à l’environnement de l’entreprise suppose, entre autres, une idée claire de ce processus de visions et de décisions ouvert et agile. Sous peine de disparaitre, l’évolution est inéluctable et doit se faire vers une architecture capable à tout moment d’agir et d’interagir, du moins sur le court terme, avec ses partenaires, en créant de nouvelles souches de produits/services, ou de nouvelles infrastructures numériques souples ou « sur couche » dans l’objectif d’optimiser le système central informationnel (Nieborg et Poell, 2018). Dans une vision longtermiste, il sera question de créer des programmes d’interfaçage axés sur une nouvelle hiérarchie qui englobera progressivement toutes les données et applications selon une « plateforme multi-face » grande et intégrée (Bastien, 2018). Le processus de promotion du savoir s’avère dans ce sens primordial, et est décrit comme un processus lent et continu de tests, de formations et d’expériences, destiné à faire progresser l’état des connaissances de chacun dans le domaine du numérique. D’autre part, on ne peut en aucun cas aborder ce changement sans évoquer l’aspect psychologique. Comme bon nombre d’organisations le font, il s’agit de remplacer les évaluations individuelles annuelles par des entretiens d’évaluation des performances, et de développement des compétences numériques, ce dernier complété d’un accompagnement individuel. La clé de ce changement, c’est la psychologie. Aujourd’hui, des entreprises n’hésitent pas à recourir à des psychosociologues dans leur démarche de changement de culture, ou pour le développement de l’autonomie digitale dans l’entreprise. Le fonctionnement « au consensus » ou « bottom-up » dans tout changement, et la prise en compte de la résistance passive des individus s’avèrent d’une importance particulière (Nieborg et Poell, 2018). Il s’agit de parer aux risques de rejets ou de retour très rapide aux états antérieurs, pouvant occasionner une perte de crédibilité du changement et une résilience de tels modèles de fonctionnement. 2. Méthodologie de recherche Compte tenu de notre objectif de recherche, nous avons opté pour une approche qualitative de type interprétative en privilégiant le recours à des études de cas multiples sur un petit nombre de sujets, dont la caractéristique est assez précise.   Notre choix a porté sur un échantillonnage de convenance compte tenu des spécificités de notre contexte de recherches et des limites empiriques auxquelles nous nous sommes heurtées.  Notre échantillon a été ainsi construit en fonction de trois critères majeurs :   Premièrement, il fallait que la collectivité territoriale choisie corresponde à notre contexte de recherche. Pour cette raison, nous avons sollicité uniquement celles qui ont adopté une plateformisation après la crise pandémique du COVID ;   Deuxièmement, les collectivités ayant adopté la démarche sont toutes des communes urbaines régies par un même cadre réglementaire relevant de la nouvelle loi organique n° 14.113 relatives aux communes ;   Finalement, une construction progressive des études de cas a été opérationnalisée en fonction notamment de l’obtention des réponses significatives et de la saturation sémantique vérifiée lorsqu’aucune autre étude de cas rajoutée ne permet d’obtenir de nouveaux éléments de réponse (Glaser et Strauss, 2010).   Au total nous avons retenu quatre études de cas compte tenu de la crédibilité (validité interne) qui consiste à s’assurer de la pertinence et de la cohérence interne des résultats générés par l’étude, par l’utilisation notamment des techniques de triangulation des sources (Ruiz, 2009). Dans notre exploration, nous avons essayé d’assurer ce principe via la triangulation des sources d’informations qui sont d’une part organisationnelles, car les informations proviennent d’entités organisationnelles (division des ressources humaines, division des affaires sociales culturelles sportives et de la communication ; division d’urbanisme et du patrimoine ; direction générale). Et individuelles d’autre part, car les informations proviennent directement des membres de l’organisation (dirigeants, cadres, agents de maîtrise, opérateurs, etc.), afin de confronter les positions, et de s’assurer de la fiabilité des informations produites. La transférabilité (validité externe) signifie l’application même limitée à d’autres contextes, reposant entre autres sur l’échantillonnage théorique (Saldana, 2011). Pour garantir ce principe, notre échantillon a regroupé, d’une manière non arbitraire les collectivités répondant aux critères retenus dans le cadre de notre recherche. La multiplicité par contre des études de cas et la diversité hiérarchique des répondants nous ont permis une confrontation simultanée des données collectées auprès de différents acteurs.   Nous avons retenu, parmi les différentes techniques d’entretiens proposées dans la littérature, la technique de l’entretien semi-directif centré (Rubin, 1995). Notre choix est justifié par notre volonté d’analyser les comportements et les représentations sociales des acteurs, cet outil permet également de saisir les idées telles qu’elles sont perçues et interprétées par les personnes interviewées.   En effet, l’analyse des représentations sociales implique non seulement un repérage du contenu des propos, mais aussi un repérage de la structure et de la signification globale des représentations. Dans ce sens, l’utilisation d’un guide d’entretien et, la reformulation des raisonnements déployés par l’interviewé peuvent grandement faciliter l’analyse de contenu. De plus, en suscitant un effort permanent de compréhension des raisonnements produits, cette technique permet de soutenir l’attention de l’interviewer et l’oblige à entrer activement dans le monde de l’interviewé.   <img height="305" src="https://www.numerev.com/img/ck_3031_18_image-20230321162229-1.png" width="604" />       En termes des axes retenus, nous avons exploré les éléments suivants :   -  Les éléments de motivation à l’origine de la démarche de plateformisation ; - Les actions menées pour la préparation de la collectivité à la démarche et les difficultés rencontrées ; - Le degré d’implication de la collectivité dans la démarche ; - L’impact perçu par la démarche sur la collectivité. Les réponses recueillies ont fait l’objet d’une analyse thématique qualitative, basée sur un regroupement par catégories traduisant des perceptions différentes. L’analyse thématique paraît être la plus appropriée pour notre recherche dans la mesure où, elle permettra de classer les différents thèmes relatifs au contexte de notre recherche. En effet, notre analyse thématique correspond à une analyse de contenu, qui reste conforme aux préconisations de Bardin, concernant l’analyse thématique : « faire une analyse thématique consiste à repérer des noyaux de sens qui composent la communication et, dont la présence ou la fréquence d’apparition pourront signifier quelque chose pour l’objectif analytique choisi » (Bardin, 2007). Ainsi, une analyse horizontale, a été menée par niveau hiérarchique, indépendamment des collectivités territoriales, afin de cerner en général le degré d’intégration de la démarche dans les structures organisationnelles de notre échantillon, l’impact sur l’organisation et les difficultés rencontrées. 3. Analyse et discussion des résultats <v:shape id="Zone_x0020_de_x0020_texte_x0020_2" o:gfxdata="UEsDBBQABgAIAAAAIQC75UiUBQEAAB4CAAATAAAAW0NvbnRlbnRfVHlwZXNdLnhtbKSRvU7DMBSF dyTewfKKEqcMCKEmHfgZgaE8wMW+SSwc27JvS/v23KTJgkoXFsu+P+c7Ol5vDoMTe0zZBl/LVVlJ gV4HY31Xy4/tS3EvRSbwBlzwWMsjZrlprq/W22PELHjb51r2RPFBqax7HCCXIaLnThvSAMTP1KkI +gs6VLdVdad08ISeCho1ZLN+whZ2jsTzgcsnJwldluLxNDiyagkxOquB2Knae/OLUsyEkjenmdzb mG/YhlRnCWPnb8C898bRJGtQvEOiVxjYhtLOxs8AySiT4JuDystlVV4WPeM6tK3VaILeDZxIOSsu ti/jidNGNZ3/J08yC1dNv9v8AAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEArTA/8cEAAAAyAQAACwAAAF9y ZWxzLy5yZWxzhI/NCsIwEITvgu8Q9m7TehCRpr2I4FX0AdZk2wbbJGTj39ubi6AgeJtl2G9m6vYx jeJGka13CqqiBEFOe2Ndr+B03C3WIDihMzh6RwqexNA281l9oBFTfuLBBhaZ4ljBkFLYSMl6oAm5 8IFcdjofJ0z5jL0MqC/Yk1yW5UrGTwY0X0yxNwri3lQgjs+Qk/+zfddZTVuvrxO59CNCmoj3vCwj MfaUFOjRhrPHaN4Wv0VV5OYgm1p+LW1eAAAA//8DAFBLAwQUAAYACAAAACEAmEzSCbsHAACXPQAA HwAAAGNsaXBib2FyZC9kcmF3aW5ncy9kcmF3aW5nMS54bWzsW91y3DQUvmeGd9D4etPsphtCA1um 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<tbody> <tr> <td> <div> - Les éléments de motivation à l’origine de la démarche de plateformisation : pandémie du COVID, pression externe, phénomène de mode, obligation, besoins des usagers, opportunité, concurrence, notoriété, productivité ; - Les actions menées pour la préparation de la collectivité à la démarche : formation, dialogue, entraide, réunions d’information, qualification, documentation, motivation, coordination, supports de communication, mobilisation du personnel, contrôle ; -Processus de savoirs et de savoir-faire : résistance passive, protection du savoir-faire, climat conflictuel entre chefs et employés, inexpérience, méconnaissance, charge de travail supplémentaire, préparation insuffisante, doute, contrainte ; - Le degré d’implication de la collectivité dans la démarche : implication des dirigeants, communication directe, valorisation, adhésion collective, formalisation des procédures, collaboration, réticence, lourdeur dans la mise en place, perturbation, apprentissage, expérience, dynamique continue, gestion systématique, gestion méthodique, conscience, nécessité, - L’impact perçu par la démarche sur la collectivité : indicateurs de mesure, dysfonctionnements, efficacité organisationnelle, amélioration de la relation client, budget intéressant, enquêtes, responsabilité collective, rendement, transparence, culture numérique, réorganisation, homogénéisation, processus d’amélioration, recettes, informatisation, communication descendante, encadrement.   </div> </td> </tr> </tbody> </table> L’analyse thématique par catégories effectuée manuellement a donné les éléments suivants :   3.1 Une logique organisationnelle essentiellement courtermiste et structurelle 3.1.1 Les éléments de motivation à l’origine de la plateformisation Le résultat principal de l’analyse catégorielle, concerne le caractère essentiellement externe des motivations de plateformisation pour les collectivités territoriales. Par ordre d’occurrence décroissante les motivations ont pour origine :   La pression externe, parait agir essentiellement sur les collectivités, qui considèrent la démarche de plateformisation comme un moyen de développer leurs partenariats ; elles paraissent plus sensibles que les autres organisations, aux contraintes imposées par la crise pandémique du COVID: « avec le COVID, la plateformisation est un phénomène de mode», termes employés par un directeur général. Ce dernier donne tout particulièrement l’impression que la collectivité a subit cette démarche sans pouvoir la contrôler : « on s’est fait prendre dans un phénomène de mode qui nous est venu de l’extérieur». L’adaptation aux besoins du territoire et plus particulièrement à ceux des usagers, dont le rôle dans la décision de plateformisation est en fait présenté de manière différente selon les interviewés, constitue un autre facteur déterminant à l’origine de la démarche. Selon un directeur général : « les citoyens l’ont imposée ; c’était une obligation » ; mais pour un chef de service, la plateformisation correspondait plutôt à une opportunité pour mieux les satisfaire : « la plateformisation devait aider à satisfaire les besoins des citoyens».   La concurrence est un déterminant cité à plusieurs reprises parmi les motivations à la démarche. Ceci apparaît notamment lorsque deux relances sont nécessaires pour obtenir d’un directeur général des explications sur l’origine de la plateformisation : « parce qu’une commune voisine avait engagé la démarche ». Les explications données présentent la plateformisation comme un moyen de distinction entre les différentes communes, dont la puissance est principalement liée à un engagement dans la démarche. Les chefs interviewés sont ainsi bien conscients que la démarche permet de se différencier sur le plan territorial, ils assurent que dans tous les cas, celle-ci, une fois introduite au sein de la commune, impressionnent les usagers, surtout si la commune est la première à l’avoir adopté.   3.1.2 L’impact perçu par la démarche sur la collectivité   Le directeur général salue une augmentation de la qualité du travail chez les employés, qui sont amenés à suivre eux même le rendement de leur poste et, qui prennent en charge le contrôle de leurs tâches, ou encore une plus grande appropriation de leur travail : « maintenant les employés considèrent le poste comme le leur propre avant d’être celui de la collectivité ». Les chefs de service apprécient également le fait « qu’il faut moins être derrière eux » ; dans une collectivité par exemple, on fait remarquer que l’employé peut maintenant remplir ses missions ou arrêter de sa propre initiative, alors que ce n’était pas le cas avant la démarche de plateformisation.   Alors que les chefs de service perçoivent la démarche par rapport à la collectivité dans son ensemble, les employés l’appréhendent par rapport à leur poste ou leur environnement direct de travail : « le travail est plus clair », « le cadre de travail est plus propre ». L’existence d’un outil de référence que le personnel utilisé dans le cadre de son travail quotidien, permet d’apprécier le travail de chacun : « deux années après la plateformisation, en faisant vivre sans trop d’efforts, ni tambours, ni trompettes, on s’aperçoit que tous les acteurs utilisent la plateforme comme un outil supplémentaire et complémentaire aux autres moyens » (directeur général). Le caractère uniquement structurel de la démarche se fait apercevoir par la « transparence » et la « clarté » apportées : « cela a permis de voir le travail de chacun et de voir que certains acteurs étaient non productifs » (chef de service). Ainsi, vis-à-vis de la structure, « la démarche a répondu à l’objectif premier de maîtrise de l’organisation et de la gestion, puisqu’elle a conduit à mieux contrôler la production ». Les effets de ces changements sont jugés très positifs.   Néanmoins, « il ne se développe pas tellement une culture numérique même après la plateformisation» (un chef de service). Le changement de mentalité et d’habitudes généré par la démarche n’est pas toujours facilement accepté et, génère en tous cas des réactions diverses, plus ou moins négatives surtout au niveau des employés. Le degré de réorganisation impliqué par la démarche peut expliquer l’intensité des oppositions qu’elle suscite au sein de la collectivité. Dans deux par exemple où la préparation à la plateformisation avait généré de profonds changements dans la structure, des réactions négatives à des changements de postes ou de fonctions ont été très élevées. Elles ont surtout été le fait de chefs de services qui peuvent se permettre, par rapport aux autres niveaux hiérarchiques, des réactions de dissidence plus fortes et plus visibles, voire sans retour : deux démissions de chefs ont été relevées dans une même commune, liées à des conflits de pouvoir, à des visions différentes sur leur implication dans la démarche. Des cas d’absence pendant les séances de formation ont également été signalés dans une autre collectivité, venant de chefs qui marquaient ainsi le désaccord avec la démarche.   3.2 Une dynamique interactionnelle tournée vers l’interne 3.2.1 Les actions menées pour la préparation de la collectivité territoriale à la plateformisation   En moyenne, les collectivités étudiées ont mis six mois à se préparer à la plateformisation. Dans certaines d’entre elles, des facteurs ont allongé le délai, comme des individus clés qui ont quitté la collectivité (deux cas), le changement de cabinet accompagnateur (jusqu’à trois changements pour une collectivité), ou encore le temps pris pour la mise à niveau du personnel.   Les démarches de préparation relevées sont convergentes, quant au souci de rassurer les employés et, quant à l’adoption de supports, parfois intuitivement, qui permettent de mieux intégrer la démarche dans la collectivité ; elles sont aussi plurielles dans le choix de ces supports et dans les solutions d’adaptation adoptées.   La démarche de plateformisation impose de numériser l’ensemble des procédures de travail. Cette partie rédactionnelle, première prise en contact des membres de la collectivité avec le numérique et les implications de la digitalisation, est aussi l’étape qui prend le plus de temps et qui peut être fastidieuse, notamment à cause du processus d’apprentissage mis en &oelig;uvre à ce niveau. D’après nos études de cas, cet apprentissage de la formalisation est exprimé par le type de la méthode adoptée (qui peut être explicite ou implicite), et qui peut conditionner l’implication des individus dans la démarche.   Les méthodes de préparation de ces collectivités à la démarche diffèrent. Dans les unes, le travail de formalisation a plutôt porté sur la « documentation, la forme », alors que dans les autres, l’esprit de la plateformisation ayant été mieux assimilé, le travail s’est fait sur les aspects pratiques et le contenu du travail.   Les démarches ainsi mises en &oelig;uvre peuvent porter sur la culture orale et impliquent l’utilisation des supports de communication. On note par exemple la circulation d’un film basé sur un dialogue en arabe dialectal entre deux employés s’interrogeant sur les fondements de la démarche ; des instructions affichées dans les couloirs sous forme de schémas ou d’images ; la communication « directe » pour laquelle a opté un directeur général lors de la phase de préparation, choisissant d’expliquer la démarche à l’ensemble des employés.   Les démarches peuvent également porter sur la formation, avec notamment des cours dédiés à l’ensemble du personnel. Dans quatre collectivités, cette formation s’est imposée comme un prérequis indispensable à la démarche de plateformisation. Les effets positifs ont été directement et rapidement ressentis chez les employés : « l’intérêt se fait sentir plus pour nous au niveau personnel, que directement pour la collectivité ». Néanmoins, le décalage entre le mode de préparation, la méthode adoptée pour la formalisation des procédures et, la culture dominante dans la collectivité, serait un frein à l’intégration de la démarche et sa réussite. Dans une des collectivités par exemple, la plateformisation a été adoptée, mais a été considéré comme un échec : « c’était resté pour la façade, il y’avait beaucoup trop d’informations, on ne savait pas comment s’y prendre » (employé).   3.2.2 Le degré d’implication des acteurs dans la démarche  Généralement, dans les collectivités enquêtées, l’initiation de la démarche revient au directeur général et, est le fruit d’une sensibilisation qui s’est faite quelques mois avant son lancement. Dès le départ en effet, le comportement de celui-ci est le premier signal qu’un changement va s’instaurer. Comme cela a été déjà noté dans ce qui précède, son rôle est central pour l’instauration d’une dynamique dans la mise en place de la plateformisation, influençant par voie de conséquence le bon déroulement de cette dernière et, son degré d’intégration dans l’organisation.   Les chefs de service jouent un rôle important dans la mise en &oelig;uvre de la plateformisation. Ils sont en général directement et fortement impliqués dans l’étape de formalisation des procédures, lors de laquelle, on leur demande de traduire son savoir-faire. Selon un chef de service : «nous avons beaucoup plus été impliqués que les autres dans la démarche ». Une coordination interne s’est manifestée depuis l’adoption de la plateformisation, puisque des réunions régulières se font organiser pour discuter des avancés réalisés et des problèmes rencontrés. Ils apprécient également d’avoir « l’information plus rapidement : réclamations des citoyens, rapports d’activités, fiches d’action… », ce qui, selon eux, « facilite la coordination ».   La préparation à la plateformisation et l’intégration de celle-ci, sont deux temps forts en termes de communication avec les employés. Mais à part ces deux temps mobilisateurs, on peut marquer une faible implication des employés au niveau du processus décisionnel.  Ceux-ci ne participent pas activement à la formalisation des procédures, ce que certains chefs de service justifient par le fait que ces derniers ne sont que des « exécutants ». Ils sont quelquefois consultés, notamment, sur leur manière de faire ou sur leurs besoins en termes d’application. La décision reste centralisée et localisée au niveau de la direction. L’implication des employés est restée pour la majorité des collectivités enquêtées une contrainte qui a empêché de « transformer l’employé en intervenant ».   Au niveau de l’enquête par ailleurs, si l’accès aux chefs de service a été relativement facile, il n’en a pas toujours été de même pour l’accès aux employés. Dans trois collectivités sur les huit étudiées, nous marquons un refus poli mais explicite, de les interviewer, sous différents prétextes : « je vous ai tout dis, ils ne vous apporteront rien d’autre » ; « ça les perturbe quand quelqu’un de l’extérieur vient les voir, ils le prennent pour un auditeur» (chef de service). Dans une autre collectivité, l’entretien avec les employés s’est déroulé en la présence d’un responsable de ressources humaines. Pour limitées qu’elles soient en nombre, ces réticences à laisser le chercheur enquêter auprès des employés, ont déjà été mises en évidence lors de travaux d’enquêtes dans des collectivités marocaines. Elles peuvent toutefois paraître étonnantes de la part de celles ayant adopté la plateformisation, donc censées être ouvertes sur leur environnement, et permettant d’avancer l’hypothèse, que finalement, le style de management est peu influencé par la démarche.   La dynamique interactionnelle passe en partie par un engagement quotidien de l’ensemble des acteurs non seulement internes mais aussi externes à l’organisation (fournisseurs, usagers, collaborateurs et autres). Elle paraît qu’elle génère une satisfaction des citoyens et des autres parties prenantes très forte, non seulement par le développement des informations, mais aussi par la gestion de manière systématique et méthodique des relations avec les usagers, et le développement des services sur la base de leurs besoins. Ce qui n’est généralement pas courant d’après notre enquête dans ces collectivités.   En effet, les répercussions d’un processus global de plateformisation sont peu importantes, non seulement pour ce qui est inhérent aux collaborateurs externes, mais aussi aux citoyens : « pour l’instant, notre préoccupation majeure est d’instaurer une coordination interne vis-à-vis de la démarche » (chef de service). Seules deux collectivités ont déclaré nouer des relations fortes avec leurs collaborateurs sur la plateforme. Il est cependant intéressant de noter que, même pour celles-ci, il est encore difficile de plateformiser l’ensemble de ces relations : « nous sommes encore en phase d’apprentissage de ces nouvelles techniques de gestion » ; « nous préférons nouer des relations directes avec nos collaborateurs sans passer par une plateforme » (Directeur général). Pour le cas d’une collectivité, la plateformisation ne concerne en aucun cas ses relations externes, on pourra s’étonner que celle-ci ne se dote d’aucun indicateur sur leur plateforme pour mesurer le taux de réclamation des usagers par exemple, le taux de défaillance ou de disponibilité, alors que c'est un facteur majeur de la démarche vis-à-vis de la gestion de sa relation avec les citoyens.   3.3 Un processus de savoirs et de savoir-faire qui se heurte à la résistance passive La résistance passive face à la démarche de plateformisation s’est manifestée selon notre enquête à plusieurs niveaux :   Du côté des chefs de service, elle prend forme au niveau notamment de la partie opérationnelle : « les gens ont dit d’accord, mais après, il n’y avait pas de volonté d’application » (chef de service). Le savoir-faire des acteurs est un facteur qui peut intervenir dans l’acceptation de la démarche, dans la mesure où certains détenteurs de savoir-faire étaient réticents à le dévoiler. C’est le cas notamment de plusieurs chefs de service qui « ne veulent pas donner leur savoir-faire sur un plateau » ou « ne donnent pas le détail » (directeur général). Dans une seule collectivité où le climat était déjà conflictuel avant la démarche, les chefs de service ont vécu le processus de plateformisation comme une perte du pouvoir informel, qu’ils avaient développé au sein de ces organisations et, ont tenté de « monter les employés contre la démarche » (directeur général).   Du côté des employés, le réflexe premier qu’on nous a fait signaler était celui du doute de l’utilité d’une telle démarche : « dans une première étape, les gens étaient réfractaires, ils doutaient. Pour eux, cela est apparu comme une charge de contrôle supplémentaire » (chef de service).   Un autre type de réaction est également manifeste. On trouve dans une collectivité, par exemple, un groupe d’employés, auxquels l’ancienneté a permis de développer de « petites recettes » sur le tas, qu’ils ne sont prêts à abandonner pour n’importe quelle autre démarche. Plus âgés que les autres, non diplômés pour la plupart, c’est aussi pour eux qu’il serait très difficile d’adopter une plateformisation dans leur travail, et leur réticence à plateformiser toutes leurs missions a été perçue par un directeur général : « il aurait été impossible pour nous de tout plateformiser, alors on n’a pas insisté ». Dans ces collectivités, on plateformise mais pas tout, on tolère des zones d’ombre.   L’analphabétisme et la méconnaissance ont été également citées par un directeur général parmi les facteurs bloquant l’application d’une telle démarche avec les employés : « la mise en place d’une plateforme s’est avéré trop complexe, il aurait fallu alphabétiser avant de former, chose qui aurait été impossible. Nous nous sommes alors contentés de plateformiser juste les tâches administratives».   Des conseils externes insuffisants, erronés ou mal interprétés ont parallèlement été évoqués comme source de difficulté au développement d’un processus de savoirs et de savoir-faire nécessaire à la démarche de plateformisation. Ainsi, deux collectivités ont retravaillé la méthode apportée par le cabinet accompagnateur, trois autres ont abandonné la collaboration avec un cabinet accompagnateur. Les expériences sont exprimées de manière très éloquente par un chef de service : « ils sont venus avec une mentalité de caporal, avec l’expérience de grandes entreprises, pas de commune où la confiance prime beaucoup plus sur la compétence ». « Le cabinet accompagnateur ne comprenait pas notre mentalité et voulait nous appliquer un système plateformisé trop rigide, complexe, inutilisable par une commune comme la nôtre » (directeur général).   Conclusion Dans le présent travail, nous avons abordé le degré d’intégration de la plateformisation dans les collectivités territoriales marocaines dans un contexte particulier lié à la crise pandémique du COVID. L’identification de cette problématique est le fruit de plusieurs constatations pratiques issues de la situation contemporaine et contraintes de la collectivité marocaine, mais aussi théoriques relatives au manque de recherches antérieures effectuées dans ce sens.   D’un point de vue académique, la transdisciplinarité et la diversité du cadre conceptuel de la plateformisation nous ont poussé à vouloir proposer une définition synthétique et adaptée à notre contexte de recherche. Trois volets notionnels primordiaux ont été retenus : le premier volet se rattache à une logique organisationnelle qui implique l’utilisation de procédés et de dispositifs d’intermédiation organisés ; le deuxième volet qui se rattache à la dynamique interactionnelle qui considère la plateformisation comme une démarche de progrès permanent, marqué par un engagement quotidien de l’ensemble des acteurs internes et externes à l’entreprise ; le troisième volet est processuel et appelle au développement de savoirs et savoirs faire touchant à la gestion, à la technologie, à la formation et même au comportement vis-à-vis du numérique.   D’un point de vue empirique, ce travail de recherche a essayé d’évaluer le degré d’intégration de ces trois volets au sein des collectivités territoriales marocaines ayant opté pour une plateformisation post COVID.   Tout en gardant à l’esprit la prudence à laquelle nous invitent les limites de notre recherche, nous croyons pouvoir dégager les résultats qui suivent :   La plateformisation au sein de ces collectivités adopte une logique organisationnelle essentiellement courtermiste et structurelle. Toutes sont en effet motivées dans leur démarche par une volonté de plateformisation s’inscrivant dans une stratégie menée par le dirigeant et principalement réactive à la pandémie. En effet, la grande majorité des entités enquêtées perçoivent essentiellement la démarche comme une obligation d’une contrainte essentiellement externe. Une contrainte qui s’impose à l’organisation et, qui contribuera plus globalement à maintenir le système en vie ou dans les conditions initiales, au lieu d’être une stratégie positive et volontaire, qui fonde ses répercussions sur la durée. Cette logique de « la démarche pour la démarche», peut alors constituer une cause d’échec fondamentale à l’intégration de celle-ci. C’est bien l’idée selon laquelle, la procédure de plateformisation est une démarche de survie très ponctuelle, qui n’a occasionnée que de faibles changements organisationnels en l’occurrence structurels. L’essentiel réside alors dans les procédures et autres instructions de travail, que l’on s’attache à perfectionner et à préciser jusqu’à l’extrême, ou dont on dénonce le caractère trop opérationnel. Cette fétichisation des supports de la démarche conduit à perdre de vue le sens de la démarche elle-même pour l’organisation.   La dynamique interactionnelle occasionnée par la démarche demeure cependant essentiellement tournée vers l’interne. En effet, bien que les formes de collaboration instituées lors de l’adoption de la démarche, aient initialement favorisé la mobilisation des ressources internes, on assiste dans l’après-adoption, à une rupture hiérarchique, occasionnant des conflits multiples entre différents acteurs, et des points de vue assez divergents. Le manque de confiance et le contrôle hiérarchique qui est souvent associé à la démarche, ne jouent pas en faveur de la création d’une dynamique interactionnelle au sein de ces collectivités. Avant le lancement de la démarche de plateformisation, la préparation que celles-ci ont engagée à ce sujet demeure insuffisante, pour leur permettre de définir avec précision les pratiques les mieux adaptées à leurs situations. Le risque semble cependant grand d’une segmentation des façons de faire la plateformisation entre d’une part, un paradigme « managérial » véhiculé par le niveau encadrement maîtrise et, d’autre part, un paradigme « opérationnel» véhiculé par les employés. Notre enquête montre que, bien au contraire de ce qui est censé se produire, la réponse à l’injonction de la démarche se traduit par un maintien voire un renforcement d’une structure cloisonnée.   Tout se passe donc comme si, en raison de la division du travail qui a prévalu au cours de la démarche, la plateformisation, portait l’empreinte de ses principaux concepteurs en l’occurrence les directeurs généraux. Il y a donc fort à parier que cette personnalisation de la démarche, n’est pas restée sans effet sur la dynamique interactionnelle d’appropriation et d’intégration de celle-ci par tous les acteurs. De plus, l’accent mis par la plateformisation sur le développement d’une organisation transversale de savoirs et de savoir-faire, vient perturber les équilibres de pouvoir établis depuis des années au sein de ces collectivités, de sorte que des phénomènes classiques de résistance au changement peuvent se manifester, sans être cependant spécifiquement expliqués.   En définitive, à l’issue de notre recherche, des hypothèses peuvent être dégagées quant au degré d’intégration de la plateformisation dans les collectivités territoriales marocaines : H1 : la plateformisation est adoptée par des collectivités territoriales qui cherchent à répondre aux contraintes essentiellement externes ; H2 : les pratiques de préparation à la plateformisation que ces collectivités ont engagées ne les prédisposent pas à une mise en &oelig;uvre effective des volets organisationnel, interactionnel et processuel de la démarche ; H3 : un éventuel lien entre la résistance passive à la protection du savoir-faire dans les collectivités territoriales marocaines et la faible implication dans la formalisation des procédures de la plateformisation ; H4 : les répercussions de la plateformisation sur la collectivité sont courtermistes et essentiellement structurels. La prochaine étape de notre réflexion sera de nous pencher sur le test quantitatif de ces hypothèses auprès d’un nombre plus significatif de collectivités territoriales marocaines.   Bibliographie - BARDIN, L. (2007). L’analyse de contenu (14ème édition). Paris : Presses universitaires de France. - BASTIEN, L. (2018). « Predix : tout savoir sur la plateforme cloud de l’IOT industriel », Le Big Data, n°2 juillet. - BULLICH, V. (2021). « Plateforme, plateformiser, plateformisation : le péril des mots qui occultent ce qu’ils nomment », Questions de communication. http://journals.openedition.org/questionsdecommunication/27413 ; DOI : https://doi.org/10.4000/questionsdecommunication.27413 - CASILLI, A. (2019). En attendant les robots. Enquête sur le travail du clic. Paris : Seuil. - DEY, B. L., Dorothy, Y., Lalnunpuia, S. (2020). « Digital Consumer Culture and Digital Acculturation ». International Journal of Information Management, n°51. - GAWER, A. (2009). 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