Article <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Abstract </h2> The purpose of this paper is to understand the factors and approach through which Moroccan SMEs practice Strategic foresight as far as exports to the Sub-Saharan African market is concerned. The paper aims to identify current practices in strategic intelligence, map out necessary competencies-skills, and suggest a roadmap aligned with strategic forsight adopted by SMEs. The results of this study confirm that the perceived uncertainties of globalisation, related to six environmental sectors, are the determinants for strategic forsight practices. Strategic uncertainty is a reason behind the practice of strategic intelligence necessary for the management of environmental volatility which depends on the company's ability and information literacy skills to access useful and valid information in the international market. The collected information analysis results allow exporting SMEs to make right strategic decisions, thereby reducing and/or eliminating perceived uncertainties. <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Introduction</h2> Au début de ce troisième millénaire, le continent africain commence à se positionner à l’échelle continentale comme l’un des catalyseurs des investissements directs étrangers et une destination privilégiée des <a name="_Hlk132699282">PME</a>. L’acuité de son marché est évocatrice des opportunités auxquelles se précipitent les acteurs mondiaux rivaux qui cherchent à s’échapper des marchés saturés. Par conséquent, le phénomène d’internationalisation des entreprises, vers ce nouveau marché, s’est intensifié donnant naissance à une compétitivité acharnée ; cette variable environnementale se réfère à la rivalité entre les entreprises pour tirer profit de ces opportunités. Engagées dans cette compétitivité, les PME marocaines sont amenées à relever plusieurs challenges pour saisir les opportunités qui émanent de ce nouveau marché. Celles-ci constituent les principaux acteurs de l’économie nationale contemporaine. Cette exigence, en l’occurrence, la compétitivité, leur impose de se focaliser sur la recherche des stratégies pertinentes et de tirer part des leviers des accords multilatéraux entretenus entre leur économie et celles du continent africain. Le management de l’incertitude constitue donc une finalité cruciale pour toute organisation opérant à l’international, c’est ainsi qu’il doit être traité au niveau managérial en prenant en considération des spécificités environnementales propres auxquelles est encrée chaque organisation et en mettant en évidence des démarches susceptibles de rationaliser leur gestion d’imprévus. C’est dans cette perspective qu’une recherche sur les mécanismes de management de l’incertitude en Afrique occupe le premier plan, mettant en avant les déterminants de la veille stratégique en Afrique subsaharienne, sa pratique en PME exportatrices marocaines et ses apports dans la surveillance des secteurs environnementaux. <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Revue de littérature </h2> Pour cadrer notre apport théorique, nous sommes partis d’un cadre éclectique composé de trois théories de base qui qualifient le rôle des informations dont a besoin la PME dans le processus décisionnel. Il s’agit des contributions tirées des perspectives abordant la position du dirigeant dans le processus décisionnel et le rôle central de la vielle stratégique. <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Les perspectives de la théorie de l’apprentissage organisationnel</h3> Les travaux se rapportant à cette théorie soutiennent la thèse selon laquelle l’information est un intrant et son traitement constitue un catalyseur de l’apprentissage organisationnel. Ce processus constitue une locomotive du processus d’apprentissage. McGill et al. (1992) stipulent que le succès de la PME à l’international dépend de sa capacité d’apprentissage et de son efficace réactivité à une multitude de changements. C’est plutôt à Johanson et Wierdesheim, (1975) et à Johanson et Vahlne (1977) que nous devons véritablement l’initiation de l’approche cognitive de l’apprentissage organisationnel en PME exportatrices. L’entreprise se trouve confrontée à des incertitudes qui imposent une grande prudence et l’apprentissage organisationnel lui apporte des solutions. Les tenants de cette approche (Johanson et Vahlne, 1977 ; Johanson et Wierdesheim, 1975 ; Eriksson et al., 1997) mettent en évidence le rôle de l’information pour la réduction de la distance psychologique entre le marché d’origine et le marché d’accueil lors de l’engagement à l’international. Cet apprentissage vise à réduire la distance psychologique, ce qui influence largement le comportement des entreprises voulant s’internationaliser. La distance psychique est définie comme la somme des facteurs qui empêchent le flux d'informations à partir du marché et sur le marché (Johanson et Vahlne, 1977). À ce titre, l’approche cognitive, initiée par (Johanson et Wierdesheim, 1975), fait référence à la création de connaissances objectives acquises par la transmission des informations (Eriksson et al., 1997). Par connaissance du marché, nous entendons des informations sur les marchés et les opérations sur ces marchés, qui sont stockées et raisonnablement récupérables dans l'esprit des individus ; l’auteur met en relief deux aspects de la connaissance objective : la connaissance des affaires (client, fournisseurs, concurrents…etc.) et la connaissance institutionnelle. Ainsi, l'entreprise recherche des informations anticipatives qui devraient être en convenance aux objectifs (Argyris, 1993). D’autant plus, c’est son traitement qui modifie le comportement potentiel de l’organisation et par voie de conséquence elle apprend (Huber, 1991). Par le traitement d’information, l’auteur renvoie à son acquisition, son exploitation, son interprétation et sa diffusion. D’ailleurs, plusieurs travaux ont confirmé la corrélation entre l’incertitude de l’environnement et la pratique de la veille stratégique dans des contextes différents (Zhang et al., 2012 ; Leaptrott et McDonald, 2015), dont le contexte marocain (Chafik et Hamdoune, 2017, Assabane et al., 2020). La thèse soutenue par les auteurs relavant de l’approche informationnelle de la théorie d’apprentissage suggère qu’une PME est d’autant exposée à l’incertitude qu’elle scrute les sources de changement. <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Les perspectives de la théorie entrepreneuriale</h3> Les auteurs s’inscrivant dans l’approche entrepreneuriale, qui s’intéressent aux organisations dites entrepreneuriales, sont de même avis que la capacité de l’entrepreneur à obtenir et à exploitater de l’information est déterminante pour expliquer les attitudes d’innovation d’une entreprise. Parmi les premiers auteurs à avoir distinctement relevé le rôle de l’information dans l’éclaircissement du projet entrepreneurial, on a Hayek (1945) qui, par son apport, a soulevé que les difficultés d’adaptation aux volatilités de l’environnement relèvent particulièrement de la dispersion fragmentaire et contradictoire des informations favorables à l’optimisation des ressources. Cette thèse est également soutenue par Kirzner (1973) qui réclame que l’état de connaissance parfaite des acteurs ne reflète guère la réalité. Pour Hayek (1945), la théorie économique doit s’attaquer à des problématiques essentielles pour fournir les acteurs susceptibles d’assurer une rationalité optimale des ressources informationnelles. Une distinction est donnée d’avantage aux entrepreneurs par rapport aux autres acteurs, par aptitude et capacité, dont ils disposent, à mieux utiliser l’information. Toutefois, la formulation la plus appropriée du lien entre l’activité entrepreneuriale et l’information renvoient à Kirzner (1973) et à Drucker (1985). Les entrepreneurs qui triomphent se livrent plutôt à une exploration organisée et motivée et à une analyse des sources de changement qui dévoilent de nouvelles perspectives (Drucker, 1985). L’entrepreneur doit ainsi contrôler, voire maîtriser, les sources de changement considérées, pour lui, comme étant sources d’innovation, en faisant allusion aux changements politiques, réglementaires et concurrentiels.  L’asymétrie de l’information, sa dispersion inégale, qui rompe avec le postulat de l’état de connaissance parfaite des acteurs soulevé du modèle classique, soutient Kirzner (1973), laisse triompher l’entrepreneur qui se distingue par sa vigilance (entrepreneurial alerté). Par sa vigilance, l’entrepreneur détecte les changements et, par voie de conséquence, exploite les opportunités qui en découlent, non identifiés par les autres. En soutenant la thèse défendue par Kirzner, Busenitz (1996) atteste que le comportement de l’entrepreneur se manifeste par son état de vigilance. Dans la même optique, Kaish et Gilad (1991) font avancer que l’entrepreneur procède à l’analyse et à l’exploitation des sources d’information non traditionnelles, qualifiées par Granovetter (1973) de réseaux faibles. Ledit processus est attribué à la veille stratégique (Caron-Fasan et al., 2003). En somme, les perspectives tirées des travaux qui s’inscrivent dans cette approche affirment qu’un entrepreneur est d’autant mieux alerté qu’elle veille les sources de changement et possède des compétences liées à son secteur d’activité lui permettant de cibler les sources de changement (sources d’information). <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Les perspectives de la théorie décisionnelle </h3> Les contributions s’inscrivant dans le cadre de l’approche décisionnelle conçoivent l’organisation comme une entité dans laquelle la prise de décision, dont l’information constitue un intrant, est conçue pour être l’instrument ou le processus organisationnel à travers lequel elle résout des problèmes. La gestion des problèmes, découlant du changement de l’environnement, est interprétée ici en termes d’efficacité et d’efficience de la décision. Les contributions de Barnard (1968) et O’Reilly (1983) constituent un apport notoire pour appréhender la théorie décisionnelle dans une optique informationnelle. C’était parmi les fondateurs ayant soulevé les bénéfices de la veille dans la prise de décision. D’ailleurs, O’Reilly (1983) rapporte que la décision est un processus d’incorporation de ces bénéfices (l’information), dont l’efficacité découle de la pertinence et de la fiabilité des sources. La décision constitue essentiellement un processus de distinction, d’analyse et de choix entre des possibilités (Barnard, 1968). L’objet de l’analyse est l’identification des choix possibles (en termes d’informations) et des facteurs (en termes de compétences) susceptibles d’affecter l’atteinte de l’objectif désiré. La résolution de problèmes renvoie à l’efficacité et l’efficience de la décision prise. Toutefois, certains auteurs qui relèvent du même courant théorique, en l’occurrence, Cyert et March (1963), Bower (1970), Merewitz et Sosnick (1971), font remarquer que certaines organisations arrivent relativement à s’adapter même si leur utilisation de l’information ne reflète pas totalement à la lettre les principes d’efficacité. Feldman et March (1991) expliquent que la non-clarté de cette relation est due à plusieurs facteurs. D’une part, des limites liées aux compétences : des compétences personnelles et organisationnelles limités des capacités analytiques générant la non-perception de la validité de l’information dont disposent les organisations. D’autre part, la tendance à la déformation et à la collecte de l’information à des fins de veille plutôt que décisionnelles. Pourtant, les critiques des auteurs évoqués ci-dessus ne désavouent pas le rôle de l’information comme instrument dans le processus décisionnel, mais ce lien est d’autant consolidé que l’organisation met en place des instruments de mesure et dispose des compétences informationnelles. Ces auteurs révèlent les attributs de l’information, les compétences des entrepreneurs et les instruments indispensables à un management efficace du processus décisionnel.  En soulignant l’importance des compétences de l’entrepreneur, Simon (1945), défend l’idée que le problème capital des entrepreneurs découle surtout de leur capacité à extraire des informations les fractions utiles véhiculant chacune une information riche. Suivant les directives de l’auteur, les responsabilités de la décision doivent être allouées à chaque personne qui possède l’information pertinente pour lesdites décisions. Les positions défendues par Simon (1945) stipulent qu’un entrepreneur est d’autant mieux informé qu’il met en place des mécanismes organisationnels. En somme, les apports relevés dans le cadre de la théorie de la prise de décision permettent de suggérer qu’une organisation a accès à des informations riches qu’elle possède la capacité d’acquérir, de traiter l’information (compétences informationnelles).  <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Méthodologie et échantillonnage</h2> <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Choix Méthodologique </h3> Nous optons pour une étude qualitative par abduction, en se positionnant dans un paradigme interprétativiste, car cette étude implique une forte dose de contextualisation, la perception d’incertitudes issues de différents secteurs de l’environnement international (déterminant de la veille) par les différents dirigeants doit être étudiée dans le contexte spécifique de chaque PME exportatrice. En outre, le dispositif de la veille stratégique par lesdites entreprises dépend fortement du contexte international et de sa stratégie. Nous voulons comprendre pourquoi et comment les PME exportatrices marocaines pratiquent la veille stratégique en Afrique subsaharienne et identifier les critères de sa réussite pour rendre efficace le processus décisionnel stratégique permettant de gérer les incertitudes perçus à l’export. Cette approche méthodologique vise à contextualiser notre étude en prenant en compte les différentes perceptions des acteurs (Roussel et Wacheux, 2005) car la pratique de la veille et la recherche des questions stratégiques à mettre sous surveillance sont en fonction du contexte. Par ce biais, la place accordée aux dirigeants et/ou aux responsables export, leur expérience et l’interprétation de leurs situations, permettent de mieux appréhender ce phénomène. Ceci corrobore avec les objets de cette recherche puisqu’elle cherche à appréhender des attitudes et des ressentis. Par conséquent, l’étude qualitative nous semble imposée car elle nous recommande de procéder aux retours à la théorie pour affiner nos variables. <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Échantillonnage</h3> Nous cherchons à ce que les paramètres d’échantillonnage utilisés soient alignés aux critères prédéfinis : le critère de saturation pour le nombre de cas, les dirigeants ou au moins les directeurs export comme personnes interviewées et leur expérience à l’export. La taille de l’échantillon s’est arrêtée dès que nous avons atteint un niveau de saturation. Au total, quatorze PME exportatrices ciblant le marché de l’Afrique subsaharienne, relevés des secteurs industriel et agricole, ont répondu à ce premier critère. Aussi, nous avons ciblé les dirigeants et/ou les directeurs (responsables) export desdites entreprise, considérés comme des spécialistes des sous-secteurs retenus en termes d’export en prenant en considération leur expérience à l’export en Afrique.  Car, pour le deuxième et le troisième critère, la pratique de la veille en PME est une tâche conférée, dans la littérature, aux décideurs et sa réussite est contingente de leurs compétences informationnelles et la plupart des décideurs impliquent le(s) cadre(s) le(s) plus expérimenté(s) du groupe dans la prise de décision (Eisenhardt, 1992). Les expériences internationales antérieures des cadres, acquises en termes de pratique et de connaissances plus poussées, les rend plus capables à dispenser des conseils de qualité aux décideurs. <h3 style="margin-bottom: 11px; text-align: center;">Tableau 1 : caractériqtiques des PME exportatrices échantillonnées</h3> <h2><img height="947" src="https://www.numerev.com/img/ck_2909_18_image5.png" width="877" />Résultats de l’étude empirique</h2> <h3>Traitement et analyse des données </h3> Après le triple codage, permettant de générer des nouvelles catégories de thèmes et d’enrichir la grille d’analyse, nous procéderons au calcul de la fréquence des thèmes en se référant aux directives de Bardin (2013) selon lesquelles le poids d’une catégorie de thème croît avec sa fréquence d’apparition. Le tableau des occurrences, ci-dessus, constitue la base de notre rapport de synthèse. <h3 align="center" style="text-align: center; margin-bottom: 11px;">Tableau 2 : analyse par les fréquences d’appariation</h3> <img height="1136" src="https://www.numerev.com/img/ck_2909_18_image8.png" width="853" /> (1) : « 4 » signifie que cette catégorie a été évoquée quatre fois par l’interviewé ; (2) : 38,9% = (2 + 4 + 2 + 2 + 1 + 3) / 36 ; (3) : Oui = la catégorie a été citée au moins une fois par l’interviewé ; (4) : 1 % = 5 / 497 ; (5) : Non = la catégorie n’a pas été abordée. Dans l’analyse inter-cas, toutes les catégories sont significatives sauf pour les cas 5 et 11 ayant omis la catégorie « richesse en sources fiables d’information ». En effet, les sous-catégories « fréquence de veille » et « mode de veille » sont les plus saillantes, étant donné qu’elles représentent respectivement des fréquences totales de 57 et de 81. Pour l’analyse horizontale, si l’on accepte de traiter chaque catégorie à part (entier), le nombre de menaces perçus est élevé chez les PME opérant dans le secteur industriel, 4 sources d’incertitudes sont au moins évoquées. Aussi pour le cas 8 du secteur agricole, dont le dirigeant a 15 expériences à l’export en Afrique (plus d’expérience). Il s’est avéré que les incertitudes perçues sont liées au manque d’informations sur six secteurs environnementaux, dû à la non-accessibilité aux sources d’informations locales telles que les entreprises marocaines ayant déjà accès à ces marchés et à l’insuffisance d’aides gouvernementales à l'exportation qui remet en cause tout accès, en amont, à l’information anticipative. Elles sont principalement liées au recouvrement des clients, aux variantes linguistiques et religieuses qui intensifient les différences culturelles des pays de destination. Pour ces dernières, le manque de sensibilité culturelle ou la mauvaise interprétation de comportement provoque l’échec du projet d'internationalisation. En termes de fréquences relatives « thèmes », la veille stratégique taille la part de lion avec 27,76%. Les PME insiste sur la veille permanente, dans le temps « on se met en veille si tu veux 24/24 » et dans l’espace « on fait toujours des visites sur terrain », des acteurs de l’environnement international. La pratique de la veille est proactive chez les PME de l’industrie, elle se fait en amont (avant la perception des <a name="_Hlk132341893">incertitudes</a>) et s’intensifie lors de sa perception tandis qu’elle est réactive dans le secteur agricole, et qu’elle est majoritairement pour des fins commerciales, voire la veille client, la veille concurrent, ce qui justifie l’importance accordée aux incertitudes issues des concurrents et des clients. Comme nous l’avons mentionné dans la littérature, « la perception de l’incertitude » est subjective, c’est une perception humaine, liée à l’individu.  Le mode de veille est à la fois formel, par le recours aux partenaires dans les pays d’accueil, et non-formel en se basant sur les documents officiels pour certaines réglementations. Néanmoins, les entreprises ciblent principalement les sources non-formelles compte tenu de leur fiabilité, elles préfèrent à cet effet les sources d’informations d’origine terrain pour veiller les sources de changements. Pour certains environnements dont le pouvoir est accordé à l’Etat, le recours au mode formel, voire les sources étatiques, pourrait leur permettre de se doter d’informations qui relèvent de tout changement politique et réglementaire. Quant au processus de veille et à la validité de l’information, les dirigeants procèdent à la recherche (quantité) des sources d’informations et à l’évaluation de leur fiabilité et de leur qualité. Puis, ils collectent, des sources évaluées, les informations brutes qu’ils traitent pour n’en retenir que celles de qualité. Le paramètre de sélectivité des informations, adopté par les interviewés, répond au critère de qualité. Outre que leur qualité, un autre processus de traitement est mené par le dirigeant en comparant ces informations avec les objectifs auxquels ils les ont assignées. Cette sélectivité leur permet de garder celles utiles répondant à leurs besoins. La sélectivité de l’information est un processus qui persiste tout au long de la veille bien que les sources, dont elle découle, sont fiables. En effet, les paramètres auxquels doit répondre l’information se maintiennent indépendamment à ceux de ses sources. Pour les sources, la quantité, la qualité et la fiabilité constituent la base de choix des répondants ; ces sous-catégories sont respectivement évoquées 11, 11 et 36 fois. Quant à l’information, elle doit être utile, de qualité et sélective ; ces critères sont respectivement évoqués par 57,14%, 71,43% et 100% de l’ensemble des cas. Toutefois, l’accessibilité aux sources d’information et le traitement de l’information nécessitent des compétences informationnelles, principalement relationnelles et celles liées au métier (techniques). Ces dernières sont considérées, par les dirigeants, comme stimulateurs de la veille stratégique dans la mesure où elles facilitent l’accessibilité aux sources fiables et de qualité. Les répondants sont de même avis du rôle crucial de la capacité qu’accordent les compétences informationnelles à l’accessibilité aux sources et à l’évaluation de la pertinence de l’information qui en découle, à son traitement, à en dégager le sens et à son exploitation. Le rôle actif de ces compétences dans les comportements informationnelles est mis en évidence par presque tous les interviewés, soit un poids de 92,85%. Ils sont principalement des compétences en termes de métier et des compétences relationnelles qui doivent être renforcées par l’expérience passée dans les pays d’exportation. Quant au management de l’incertitude, les dirigeants sont alertés contre les menaces, ils les évaluent et par conséquent ils agissent au bon moment, par une prise de décision stratégique. Cette décision pourrait être défensive ou offensive selon la nature des menaces Toutefois, la gestion de l’incertitude serait la phase ultime d’élimination, d’atténuation ou de réduction. Ceci est lié à sa nature : d’ordre politique, réglementaire, culturel, lié au client ou lié à la concurrence. En effet, les répondants affirment des avis divergents quant à leurs décisions ; 50% de cas plaident pour son élimination alors que 85,71% de répondants recommandent sa réduction. La combinaison des deux approches est préconisée dans cinq cas de notre échantillon et selon la nature de l’incertitude : quand les informations signalent une non-stabilité politique, les entreprises quittent le pays ; si c’est la concurrence, elle essaie de la gérer. Par le management de l’incertitude, la décision prise consiste à avancer ou reculer. <h3 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Discussion des résultats</h3> L'analyse des cooccurrences ou de contingence affine notre étude en relevant les indices de co-fréquence, au sein d’un même segment de discours, entre les différents thèmes. (Bardin 2013). Nous avons relevé des codages relationnels que nous avons quantifiés dans une matrice de contingence en mettant en relief l'apparition de deux ou plusieurs unités significatives dans un même segment de discours auxquelles nous avons attribué un codage relationnel. Comme résultats de cette étude, les nombres de contingence nous ont permis de faire ressortir des enseignements conjuguant les relations entre les différents thèmes relevés de notre codage thématique.    - Les déterminants et pratiques de la veille stratégique D’après l’analyse relationnelle, les dirigeants et/ou les responsables export qui perçoivent dans des secteurs de l’environnement des incertitudes plus élevés, ont tendance à pratiquer veille stratégique (pour le secteur agricole) et à l’intensifier (pour le secteur industriel) dans ces secteurs, sources de changements. Les incertitudes perçues sont dues au manque d’information sur les volatilités de ces secteurs. L’approche de Martinet A.  (1984) renforce ces arguments en confirmant que l’environnement de l’entreprise devrait être ramené aux acteurs qui la constituent, susceptibles d’exercer une influence directe sur elle. Pour chaque secteur d’où découlent les incertitudes, un mode de veille particulier est pratiqué ou intensifié, en l’occurrence, veille politique, veille concurrent, veille client, etc., selon la matrice source d’informations/ incertitude, voire (acteur/ thème). En effet, pour des fins d’efficacité, les PME exportatrices se focalisent sur un créneau à surveiller, l’origine de l’incertitude, selon leur besoin en informations pour ne pas se noyer dans une abondance d’informations inutiles. Le mode de veille est dicté selon la source d’incertitude et la capacité de l’entreprise à nouer des contacts mais, majoritairement, les sources d’informations ciblées sont non-formelles, considérées pour eux comme les plus fiables permettant l’accès aux signaux riches. Les sources d’informations formelles, telles que les médiats, l’internet et les rapports, ne sont pas de grandes importances vues qu’elles ne véhiculent que les informations que les parties prenantes voudraient être connues. Dans le cas échéant, les informations retirées des sources formelles devraient être comparées avec d’autres sources pour s’assurer de leur fiabilité (surtout pour l’incertitude liée à la politique et d’ordre réglementaire). Ces informations nécessitent une confirmation, quant à leurs fiabilité et véracité, par le recours au terrain. En effet, la littérature traitant les caractéristiques d’une source d’information met en évidence trois attributs, la fiabilité, la quantité et la qualité (Buitrago-Hurtado et al., 2013 ; Hamdoune et Chafik, 2017). - Les facteurs clés de succès de pratique de la veille Quatre constats sont dégagés mettant en avant les facteurs de succès de la pratique de la veille stratégique : l’implication du dirigeant dans le processus informationnel, ses compétences relationnelles (sa capacité à nouer des contacts durables), ses compétences techniques (en termes de métier) et son expérience à l’export en Afrique. Les dirigeants, par leur implication, jouent un rôle déterminant dans le processus de veille stratégique ; ils fréquentent souvent les marchés ou y passent des séjours pour la collecte et le traitement d’informations. Ils ont trois rôles liés à l’information : ils sont, tout d’abord, des observateurs actifs d’informations sur l’évolution active des opérations réalisées à l’international, sur les événements extérieurs qui concernent lesdites opérations, à savoir information sur les clients, les concurrents, les fournisseurs, sur la situation politique d’un pays, etc. Ils sont ensuite des diffuseurs d’informations au sein de la firme. Ils sont enfin le porte-parole de l’organisation vis-à-vis de l’environnement. Les compétences relationnelles des dirigeants leur facilitent l’accès aux sources fiables et le transfert de l’information ; ces sources sont d’autant accessibles que les dirigeants disposent des compétences relationnelles. Ces compétences, à travers lesquelles ils développent leur réseau de contacts, leur permet d’enrichir leurs sources d’informations. La fiabilité, la qualité et la quantité de ces sources représentent les déterminants les plus attendus des exportateurs De même, les compétences en termes de métier leur confèrent une aptitude de sélectivité et d’interprétation d’informations dont ils sont noyés, en comparant les informations collectées auprès de plusieurs sources. Dans la littérature, la mauvaise interprétation de comportement des acteurs provoque l’échec de nombreux projets d'internationalisation (Ghemawat, 2001 ; Irrmann, 2006). L’expérience des dirigeants à l’export en marche de l’Afrique subsaharienne leur a procuré une compétence solide en termes de métier, principalement des compétences de traitement d’informations, et leur a permis de développer un réseau de contacts dense et durable. La littérature accorde aux compétences de traitement d’informations un rôle modérateur dans la mesure où, en contexte de PME exportatrices, ce sont les compétences à l’exportation qui influencent la capacité des entreprises à analyser et à exploiter adéquatement l'information. Les PME exportatrices sont d’autant informées sur les volatilités de leur environnement international que leurs dirigeants sont impliqués dans le processus de veille et disposent des compétences informationnelles solides dans leur domaine. Par une veille proactive et réactive, selon les secteurs d’activité, les dirigeants ont pu avoir accès aux sources fiables et riches d’informations et se procurent d’informations sélectives, utiles et de qualité. - Les finalités de la veille stratégique D’après les interviewés, la prise de décision face aux incertitudes perçues n’est pas fortuite, c’est une action intelligente, voire un processus par lequel les décideurs retirent, du capital informationnel, dont ils disposent, les fractions succinctes véhiculant chacune une information utile sur les menaces qu’ils devront affronter. À travers ces informations stratégiques, les incertitudes sont analysées et évaluées selon leur gravité, en se référant toujours à leur matrice incertitude/ sources d’informations dont ils disposent. Dans la littérature, disposer d’informations suffisantes permet une analyse détaillée des menaces et des opportunités (Esra, 2014). L’entrepreneur a d’autant de tendance à prendre de risques qu’il dispose d’informations sur l’environnement international (Tarek, 2014). Le management d’incertitude est un processus séquentiel dans les PME de l’échantillon qui se mûrit avec l’enrichissement d’information. Les informations collectés et traitées lors du processus de la veille stratégique sont utilisées comme ressources auxquelles se réfèrent les PME pour agir stratégiquement contre les menaces. C’est pourquoi, plus le processus de veille est avancé, plus les ressources informationnelles se mûrissent chez les dirigeants, ce qui leur permet de réduire les incertitudes perçues. Ce capital informationnel est une boîte à outil à laquelle se réfèrent les dirigeants pour toute décision rationnelle. Le management d’incertitude est, ici, en termes d’anticipation. Par cela, certaines menaces sont à éviter (tels que celles liées à la politique), d’autres sont à réduire tels que (celles liées au marché, aux concurrents, aux clients), mais toujours compte tenu de leur niveau de gravité (criticité) et des opportunités, bien calculés, que les PME exportatrices estiment retirer de ces secteurs environnementaux dont découlent les incertitudes. Par conséquent, les PME exportatrices sont moins exposées aux incertitudes si elles disposent d’informations de sources fiables et d’informations sélectives. <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Conclusion</h2> Deux secteurs d’activité dans le contexte marocain sont étudiés, il s’agit du secteur industriel et du secteur agricole, chacun de ces deux secteurs relève des particularités. Nous avons ainsi interrogé les dirigeants des PME exportatrices ou au moins les directeurs export. L’expérience du dirigeant à l’export en Afrique subsaharienne est prise en considération comme déterminante car elle stimule ses « compétences informationnelles ». Ladite expérience ainsi que celle des entreprises sont relativement élevées chez les PME opérant dans le secteur industriel par rapport à celles du secteur agricole ; ceci relève de la nature de leur activité, en l’occurrence, l’activité de transformation et de production. L’acuité de cette dimension se voit dans la pertinence des résultats. En effet, la pratique de la veille est relativement structurée chez dans le secteur industriel tandis qu’elle est intentionnelle chez les dirigeants du secteur agricole, leurs réponses attestent que le concept « veille stratégique » demeure encore mal compris, sauf dans deux cas, ils se contentent d’évoquer « la recherche d’informations » dans leurs propos. Ces derniers se préoccupent surtout des incertitudes liées aux clients et aux concurrents. En outre, la perception d’incertitude ainsi que la fréquence de la veille sont assez élevées chez les dirigeants du secteur industriel. Ces derniers accordent l’importance à la totalité de sources d’incertitude. En effet, la fréquence des différentes catégories de thèmes est relativement plus importante par rapport au secteur agricole. Ces particularités sont liées à la différence au niveau des compétences des dirigeants et de la nature de leur activité. La quantification des principaux thèmes évoqués (incertitude, veille stratégique et management d’incertitude) par les dirigeants des deux secteurs confirment ces résultats. Toutefois, la limite de cette étude tient à ce que « l’expérience à l’export » est trop significative. Elle mérite d’être classée, dans la grille d’analyse, comme 3ème sous-catégorie du thème « compétences informationnelles » pour plus de représentativité. Ceci ouvre d’autres perspectives relatives à la conceptualisation d’un référentiel des compétences informationnelle propres aux PME exportatrices marocaines. <h2 style="text-align: justify; margin-bottom: 11px;">Bibliographie</h2> Esra, T. (2014). Processus formalise et systémique de management des risques pour des projets de construction complexes et stratégiques [thèse de doctorat, Université de Bordeaux]. Tarek, B. H. (2014). Intelligence économique entrepreneuriale, orientation entrepreneuriale et compétitivité internationale des entreprises tunisienes. Review of Economic Studies and Research Virgil Madgearu, 7(1), 155-174. Johanson, J. & Vahlne, J. E. (1977). The internationalization process of the firm—a model of knowledge development and increasing foreign market commitments. Journal of international business studies, 8, 23-32. Johanson, J. & Wiedersheim-Paul, F. (2017). The internationalization of the firm—four swedish cases 1. In International Business (pp. 127-144). 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