Article Introduction Dans un contexte marqué par « la mondialisation, la généralisation des technologies de l’information et de la communication et l’accélération des échanges économiques, les entreprises sont confrontées à une situation d’incertitude sur l’évolution de leur environnement » (Hamidou Benyelles & Tchouar, 2017).En effet, elles sont contraintes à être durablement compétitives car cette compétition concerne non seulement les entreprises locales mais aussi celles internationales (Hourenatou, 2023). Depuis l’année 2015, en plus de cette concurrence et de la situation économique générale, les entreprises burkinabè doivent faire face à une crise qui, bien que sécuritaire impacte négativement les entreprises plus précisément les PME. Selon (Kindo & Benseddik, 2021), les crises mettent en premier plan et nous rappellent une très grande importance d’être vigilant afin d’anticiper les menaces. Ce faisant, au Burkina Faso, le dernier rapport d’enquête de la MEBF<a href="#_ftn1" name="_ftnref1" style="color:#0563c1; text-decoration:underline" title="">[1]</a> (du 16 juin 2022) montre qu’environ 80% des PME burkinabè sont impactées négativement par la crise sécuritaire. Afin de  faire face à cette situation, les PME doivent être aux aguets des informations afin de tirer profit des changements qui s’imposent à elles et transformer cette crise sécuritaire en opportunités d’affaires (Kindo & Benseddik, 2023). La veille stratégique constitue alors l’outil indispensable permettant aux dirigeants d’atteindre cet objectif. Pour Aguilar (1967), « la veille stratégique consiste à identifier les informations relatives aux événements et aux relations venant de l’environnement externe de l’entreprise, lesquelles informations dont la connaissance est susceptible d’aider l’équipe dirigeante dans ses choix stratégiques relative au futur de l’entreprise ». Dans cette logique, « la veille stratégique serait une composante du système d'information de l'entreprise, tournée vers l’environnement extérieur, et dont l’objectif consiste à exploiter au mieux des informations indispensables à la prise de décisions dans le but d’assurer la survie de l’entreprise » (Hourenatou, 2020).Il s’agit donc d’un « processus de surveillance volontariste », proactif et collectif qui regroupe diverses composantes, chacune est spécifique à un domaine de l’environnement de l’entreprise. Il faut noter qu’un « système de veille stratégique permettra à l’entreprise de se doter d’intelligence appropriée pour la mise en &oelig;uvre d’une stratégie de développement soutenue » (Saida, 2022). Ainsi, « les entreprises peuvent faire recours à la veille stratégique, qui à travers ses composantes spécifiques comme la veille commerciale, la veille concurrentielle, la veille technologique, la veille environnementale et la veille sécuritaire pourrait permettre la collecte d’informations sur les nouveaux besoins du marché, la disponibilité des nouvelles technologies, les nouvelles stratégies de la concurrence ainsi que les nouvelles opportunités que créée une crise dans l’environnement de l’entreprise » (Hourenatou, 2023,p.557).Ce faisant, la veille stratégique pourrait constituer un facteur déterminant de la survie des entreprises en période de crise en leur permettant de mieux résister aux changements inopportuns de l’environnement. Cela dit, la problématique de notre recherche consiste donc à voir : Dans quelle mesure la pratique de la veille stratégique en contexte de crise sécuritaire par les dirigeants des PME, pourrait-elle impacter la survie de leurs entreprises ? Pour y arriver, une allons adopter une démarche hypothético-déductive consistant à faire une revue de la littérature dans le but de formuler des hypothèses. Par la suite, les hypothèses seront testées via un modèle structurel sur Smart PLS.Pour une bonne structuration de notre travail, nous allons mener un examen théorique des concepts « de veille stratégique et de survie » avant d’envisager « une étude empirique » auprès des PME burkinabè avec trois objectifs spécifiques. D’abord, il sera question d’un état des lieux des PME en situation de crise sécuritaire. Ensuite, une analyse des enjeux de la veille stratégique pour les PME en période de crise, sera effectuée. Enfin, on examinera les apports possibles de la pratique de la veille stratégique à la survie des PME burkinabè. <ol start="1" type="1"> <li style="text-align:justify; line-height:107%; font-size:11pt; font-family:"Calibri", "sans-serif"; margin-bottom:11px">Revue de la littérature relative aux concepts de veille stratégique et survie des organisations</li> </ol> 1.1. Le concept de veille stratégique, ses composantes et ses enjeux Il faut noter que « l’être humain a toujours très fortement éprouvé le besoin de s’informer sur le monde dans lequel il vivait, et même au-delà, pour survivre, pour satisfaire sa soif de connaissance, pour gagner les guerres ou pour imposer sa domination politico-économique » (Hourenatou, 2020).En effet, sur le plan historique, « l’apparition du concept de la veille remonte aux années 50 avant J.C surtout dans le domaine militaire par la suite, il a commencé à se développer et à se propager dans les autres secteurs d’activité » (Hourenatou,2023). 1.1.1. Comprendre le concept de veille stratégique et ses missions L’activité de « veille stratégique » existerait depuis que le monde du commerce et de l’entreprise a vu le jour. Cependant, le concept de « veille » s’est développée dans les années 1960 à travers les travaux d’Aguilar (1967) et a attiré l’attention des chercheurs de plusieurs pays y compris ceux « des pays à économie émergente » (Kriaa-Medhaffer, 2006). Le terme « veille stratégique » est l'agencement de deux termes, en occurrence « veille » et « stratégique ». La veille signifie « être éveillé, être en état de réceptivité, être prêt à détecter quelque chose qui pourrait se produire sans que l’on sache exactement quoi, ni où, ni quand » (Lesca, 2003 ; cité par Hourenatou, 2023).Quant à  l’adjectif « stratégique », « il est utilisé pour montrer que la veille a pour mission de fournir aux décideurs des informations utiles à la prise de décisions stratégiques » (Ayachi, 2007 ; Lesca, 2003). De plus, « il indique que les informations fournies par la veille ne concernent pas le quotidien de l’entreprise mais plutôt l’orientation des décisions qui engagent l’avenir et l’évolution de l’entreprise, en liaison avec les tendances de son environnement » (Kriaa-Medhaffer, 2006). Selon Aguilar (1967), pionnier de la recherche en matière de veille, la veille stratégique consiste à saisir les informations relatives aux événements de l’environnement externe de l’entreprise. Lesca et Caron-Fasan (2006) quant à eux, définissent la veille comme « l’ensemble des techniques visant à organiser de manière systématique la collecte, la recherche, la diffusion et l’exploitation des informations utiles à la sauvegarde et à la croissance des entreprises ». Dans la même logique, Pateyron (1998) définit « la veille stratégique » comme « la recherche de l'information grâce à une vigilance constante et une surveillance permanente de l’environnement pour des visées stratégiques ». Savall et Zardet (1995) définissent le concept « comme une surveillance aiguë, particulièrement active et efficace de l’environnement interne et externe de l’organisation pour en extraire des informations utiles au pilotage stratégique et opérationnel de l’organisation ». La définition proposée par Lesca (2004) selon laquelle « la veille stratégique est le processus collectif continu par lequel un groupe d’individus traquent, de façon volontariste, et utilisent des informations à caractère anticipatif concernant les changements susceptibles de se produire dans l’environnement extérieur de l’entreprise, dans le but de créer des opportunités d’affaires et de réduire des risques et l’incertitude en général est la mieux connue et la plus utilisée dans les travaux de recherche ». La veille stratégique renvoie donc à la fonction de renseignement des entreprises. Pour Outellou (2022), la fonction de renseignement peut servir à anticiper les menaces et les opportunités en diminuant l’incertitude. La veille stratégique est donc « une activité de détection des signaux (surtout faibles) de l’environnement socio-économique d’une entreprise ou d’une organisation pour y détecter des dangers et des opportunités en vue de prendre des décisions » (Hourenatou, 2023). Par ailleurs, il faut noter qu’on attribue généralement « deux missions principales à la veille stratégique ». En effet, la première mission attribuée à la veille stratégique, serait la réduction de « l’incertitude rencontrée par les dirigeants vis-à-vis de leur environnement ». C’est pourquoi, « la veille doit permettre de détecter suffisamment tôt les menaces et les opportunités en identifiant, en analysant et en surveillant des variables pertinentes ciblées de l’environnement » (Benabdeslam & Boukrif, 2020). Quant à la deuxième mission, « elle doit aider les dirigeants dans leur processus de décision en fournissant des informations et des représentations utiles » (Maier, Rainer & Snyder, 1997). Ces différentes informations devraient « permettre à l’entreprise de s’adapter aux changements critiques à venir avec une marge de man&oelig;uvre d’action, au mieux, proactive et, au pire, réactive » (Kalika, 1991).Ce faisant, « la veille stratégique se doit de transformer les données brutes externes en sens à  savoir, analysées, résumées et interprétées » (Azilal & Miri, 2021). En conséquence, « la finalité de la veille est surtout l’action par son incorporation dans le processus de décision » (Hourenatou, 2023). 1.1.2. Les composantes de la veille stratégique et ses enjeux pour les PME La veille stratégique peut se décliner au travers de plusieurs facettes que sont : la veille technologique, la veille environnementale, la veille concurrentielle, la veille commerciale, la veille sécuritaire, etc. La veille technologique est une catégorie de veille qui permet de suivre les différents produits à travers leurs techniques de production et les moyens de distribution. Dans un tel contexte, l’attention est portée sur les différents transferts de technologies et les dépôts de brevets des travaux de recherche. On s’appuie ici sur l’observation et l’évaluation des informations scientifiques et technologiques (Gloaguen & al. 2014, p.23).Selon Rouach (1996), « la veille technologique est une activité mise en place par l’entreprise pour suivre les évolutions technologiques susceptibles d’influer sur le devenir de son métier ». Son objectif serait d’aider à améliorer les produits existants, créer de nouveaux produits, éviter la contrefaçon et connaître les projets des concurrents. Concernant la veille environnementale, « elle analyse des informations sur chaque secteur de l’environnement externe qui peut aider les dirigeants à projeter leurs organisations dans le futur ». De plus, « elle ne couvre pas seulement l’environnement spécifique de la firme, mais elle tient compte également des variables clés de l’environnement général à savoir : la technologie, les conditions économiques, l’environnement politique, juridique et normatif, et les tendances sociales et démographiques » (Kindo & Benseddik, 2023). Quant à la veille commerciale, « elle s’intéresse à l’évolution des besoins des clients à long terme, à l’évolution de la relation des clients à l’entreprise et, dans une moindre mesure, à la solvabilité des clients » (Pateyron, 1997). Cependant, « l’intérêt de l’entreprise se porte aussi sur l’offre de produits nouveaux, la création de marchés et la détection de créneaux nouveaux ». Il serait donc primordial de « suivre l’évolution de l’offre de nouveaux produits, l’évolution de la relation du fournisseur à l’entreprise, et enfin, la capacité du fournisseur à procurer des produits à moindre coût » (Hourenatou, 2020). En outre, la veille concurrentielle, comme son nom l’indique, « est l’activité par laquelle l’entreprise identifie sa concurrence actuelle et potentielle au niveau économique et financier (marques, effectifs, investissements, projets en cours etc.) » (Hourenatou, 2020).De plus, « elle permet de connaitre les stratégies et éventuellement les intentions ou projets futurs des concurrents de manière à anticiper toute décision susceptible de perturber l’activité de l’entreprise ou au contraire de conduire à une opportunité qu’il faudrait ne pas rater » (Michel, 1991). Enfin, la veille sécuritaire est définie comme la collecte, l’analyse, et l’interprétation en continue par les structures des forces de défense et de sécurité  des signaux qui peuvent constituer un risque pour la sécurité des populations et de leurs biens ,dans une perspective d’anticipation précoce (Bekale, 2021). De nos jours, de plus en plus de pays touchés par une crise sécuritaire, s’intéressent à ce type de veille afin de limiter les conséquences de ces crises que sont  les déplacements massifs de la population  qui affectent généralement l’activité économique. Par ailleurs, dans le contexte économique actuel, la veille stratégique présente de nombreux enjeux pour les PME. Nous nous sommes inspirés des travaux de Hamidou et Grari (2018) pour identifier les principaux enjeux de la pratique de la veille pour les PME. Parmi les enjeux on peut mentionner les enjeux financiers. En effet, la veille stratégique permet à l’entreprise de « rechercher les solutions de financement pour leur projet et de mener des études de faisabilité des investissements ». Elle favorise « la collecte d’informations sur le cours des matières premières, l’évolution des changes, l’étude de fiabilité des nouveaux partenaires et la surveillance financière des principaux partenaires » (Hamidou & Grari, 2018). A cela s’ajoute les enjeux marketing. Elle concerne tout ce qui est relatif à « l’étude du marché : l’analyse des attentes et besoins de marché ; analyse de l’offre du concurrent ; recherche d’opportunité pour l’exportation » (Hourenatou, 2023). La veille permettra de suivre « la notoriété de l’entreprise auprès des consommateurs » et des médias mais aussi de suivre « l’image des produits commercialisés par l’entreprise ». De plus, il y a les enjeux techniques. A travers sa composante technologique, la veille permet d’identifier les technologies d’aujourd’hui et celles de demain dans le but d’inciter et développer l’innovation. Aussi, elle facilite « l’identification des partenaires potentiels industriels ou des équipes de recherche ». Enfin, on retient les enjeux juridiques. « La veille consiste ici à savoir quelles sont les nouvelles lois sur tel produit ou la nouvelle réglementation sur les tarifs douaniers d’un pays. Elle permet la gestion de la propriété industrielle et la surveillance d’éventuelles contre façons » (Hamidou & Grari, 2018). 1.2. Le concept de survie des entreprises et ses déterminants 1.2.1. Comprendre le concept de survie des entreprises La survie constitue « un indicateur nécessaire durant les premières étapes de l’existence d’une entreprise pour appréhender les phases de développement et le succès de la nouvelle entreprise ». Tamasy (2006) montre dans son étude que « le critère minimum de succès qu’une entreprise peut escompter est la survie de celle-ci ». Littunen et al. (1998) quant à eux  affirment que « la survie est la première étape fondamentale dans l’accès au succès ».Selon ces auteurs, « le concept de survie apparaît donc comme l’élément nécessaire à l’obtention du succès de l’entreprise ».Considérer la notion de survie « renvoie à prendre en compte un élément intrinsèque à cette notion qui est le temps ». En effet, « survivre implique une durée dans le temps » (Hourenatou, 2020). Si certains auteurs aimeront analyser le court ou le moyen terme, d’autres par contre, envisageront la notion de survie à long terme voire la pérennité de l’organisation. En effet, la notion de pérennité fait allusion à ce qui dure dans le temps, à une certaine continuité de l’activité de l’entreprise et de son existence sur le long terme. Brüderl et al. (1992) aiment analyser « la survie sur les 5 premières années après la création de l’entreprise ». Gartner et al. (1999) quant à eux, « considèrent quant à eux que la survie à 4 ans est un indicateur clé dans le repérage du succès ». Ciavarella et al. (2004), « évaluent la notion de survie au cours d’une étude longitudinale sur 8 ans ». Par ailleurs, certains auteurs tel que Singh (1997), focalisent leur analyse sur « l’observation de données relatives à 30 années d’historique des entreprises étudiées ». Le concept de pérennité « apparaît donc comme le prolongement de la notion de survie, les deux éléments disposant de points d’observation différents, quant au stade de développement de l’entreprise concernée » (Hourenatou, 2023). 1.2.2. Les facteurs déterminants de la survie des entreprises La littérature nous permet d’identifier plusieurs facteurs qui conditionnent la survie d’une entreprise. Nous pouvons citer entre autres: la ressource financière, l’innovation, la collaboration, le profil du dirigeant, l’âge et la taille de l’entreprise. Il faut noter que l’aspect financier constitue un facteur primordial dans la survie d’une organisation. Sans être spécifique, « des études démontrent que le manque de capitaux limiterait la probabilité de survie ainsi que le taux de croissance de l’entreprise » (Carpenter & Petersen, 2002). Cependant, d’autres études soulignent que « le manque de financement était en fait un signe de problèmes plus profonds comme un manque d’innovation ou de collaboration ». Les revenus constituent donc un « gage de succès pour l’entreprise » (Cressy, 2000).De plus, l’innovation est un élément important pour la survie de l’organisation. En effet, la capacité d’innovation d’une entreprise surtout de petite taille, constitue un facteur déterminant pour sa survie. Audretsch (1998), a souligné « qu’un milieu très innovant pourrait constituer une barrière à l’entrée pour les nouvelles firmes si elles ne sont pas en mesure de s’adapter au milieu ». Cependant, « après avoir survécu, donc après s’être adaptées au milieu très innovant en devenant elles-mêmes très innovantes, les entreprises auront tendance à survivre plus longtemps et à croître plus rapidement » (Hourenatou, 2023).Aussi, la collaboration avec les organisations externes est un élément déterminant de la survie. Comme mentionné par Powell et al. (1996), « lorsque la connaissance est à la fois complexe et coûteuse et que les sources d’expertise sont dispersées, l’innovation aura lieu dans des réseaux d’apprentissage plutôt que dans les firmes ». Baum et al. (2000), quant à eux, démontrent que « les firmes augmentent leur performance en faisant des alliances, en s’organisant dans un réseau efficient pour acquérir des connaissances et des compétences au meilleur coût ».En outre, le profil du dirigeant de l’entreprise joue un rôle important dans sa survie. En effet, dans un environnement en pleine turbulence, la valorisation du capital humain constitue un immense défi pour l’organisation dans la création de valeur, le maintien et le développement d’un processus de veille stratégique acceptable (Errakkab, 2020). Ainsi, on retrouve dans la littérature, de nombreuses variables expliquant l’influence des caractéristiques et du profil de l’entrepreneur sur non seulement la croissance mais aussi la survie de leur entreprise. Ces variables peuvent être classés en trois groupes à savoir : « la motivation du créateur (son orientation entrepreneuriale), son capital humain général et son expérience professionnelle » (Hourenatou, 2023).Dans ce sens, « le succès des nouvelles entreprises est lié principalement, dans de nombreuses recherches, à la personnalité même de l’entrepreneur » (Bellu, 1993 ; Chell et al, 1991). Enfin, l’âge et la taille de l’entreprise sont aussi des facteurs déterminants de sa survie. En effet, « les toutes premières études sur la survie, se sont concentrées uniquement sur deux caractéristiques de la firme, soit l’âge et la taille ». Evans (1987), fut l’un des premiers à démontrer que « l’âge et la taille augmentent la probabilité de survie d’une firme, quel que soit son secteur d’activité ».Cependant, « de récentes études soulignent que l’âge n’aurait aucun impact sur la survie des organisations » (Silverman & Baum, 2002). Concernant la taille, de nombreuses études (Evans, 1987 ; Doms et al, 1995), « ont démontré que celle-ci avait un impact sur la survie puisque selon ces études, les petites firmes sont exposées au risque de mortalité car elles sont plus susceptibles d’être opérées en dessous du minimum de la taille efficiente ». 1.3. Les liens possibles entre la veille stratégique et la survie des entreprises La veille occupe une place cruciale car elle donne aux entreprises ce qu’elles ont de moins en moins à savoir le temps d’anticiper pour prendre les bonnes décisions au bon moment. Selon Lesca (1994), « les entreprises devraient faire des efforts pour être  à l’écoute  des changements, pour surveiller les menaces et pour détecter les opportunités potentielles dans des temps compatibles avec leur délai d’adaptation ».Avec une veille compétente, l’entreprise peut agir sur son environnement, en ayant connaissance par exemple de l’émergence de nouveaux concurrents, de changements juridiques dans un secteur ou des critiques des consommateurs (Hourenatou,2023). De plus, si l’entreprise est bien informée, elle est capable d’anticiper des changements qui peuvent s’opérer sur le marché, « nouvelles normes, avancées technologiques, sortie de nouveaux produits, l’avis de consommateurs », et ainsi d’innover dans son domaine, en améliorant et adaptant l’outil de production voire en créant de nouveaux produits. Par conséquent, elle aura de très grande chance de survivre en menant régulièrement une activité de veille. De ce qui précède, nous pouvons formuler les trois hypothèses suivantes : « H1 : La veille concurrentielle impacterait positivement la survie des PME » ; « H2 : La veille technologique impacterait positivement la survie des PME » ; « H3 : La veille commerciale impacterait positivement la survie des PME ». Par ailleurs, pour l’approche de la « Ressource-Based-View », « la survie d’une entreprise dépend des ressources différentes qu’elle dispose par rapport à ses concurrents lui fournissant donc un avantage concurrentiel ». Par avantage concurrentiel, « il faudrait comprendre une situation avantageuse occupée dans un domaine donné par rapport aux concurrents. Il faut savoir que dans l’esprit des initiateurs de cette théorie, la survie et la performance d’une entreprise ne résultent pas directement des ressources qu’elle dispose mais plutôt de l’avantage concurrentiel généré par ses ressources stratégiques » (Hourenatou, 2023). Ainsi, « ce n’est pas toutes les ressources possédées par une entreprise qui donneraient un avantage concurrentiel ». La question qui se pose est la suivante : « quels sont les aspects des ressources qui pourraient générer des avantages concurrentiels soutenables et par conséquent assurer la survie des entreprises ? ». Barney (1991), y répond « en soulignant qu’une ressource ou une capacité doit avoir de la valeur, être rare, imparfaitement imitable et enfin difficilement substituable ». Dans cette logique, Slim (2004), a considéré « l’information stratégique issue d’un processus de veille, comme une ressource permettant à une entreprise de survivre en s’inspirant des attributs définis par Barney ». Ainsi, il va confirmer que « l’information issue d’un processus de surveillance de l’environnement est une ressource stratégique qui expliquerait les écarts de performance entre les organisations concurrentes et par conséquent assure leur survie et leur croissance ». Ce faisant, nous pouvons dire que la théorie des ressources apparaît comme un cadre théorique adapté et pertinent pour comprendre réellement l’influence de la « ressource information » à travers la veille sur la survie des firmes. Aussi, dans un contexte de turbulence comme celui que vivent les PME burkinabè actuellement, « les stratégies défensives comme offensives ne sauraient s’en remettre à la seule improvisation ». Elles doivent se penser et se préparer à l’avance. Il en va ainsi de « la survie de l’entreprise tout comme il en va de celle de l’armée sur le champ de bataille ». C’est donc dans les périodes de transition et de crise, que pour être vivant, « la survie est délicate car, lorsque les conditions changent on peut disparaître ». Ainsi donc, selon Lesourne et Stoffaës (1996), « la veille stratégique qui est un outil de la stratégie prospective a pour finalité ultime, la survie de l’entreprise. Qu’il s’agisse d’une entreprise, d’une institution, d’une administration publique, d’un mouvement social ; quand les conditions changent, il faut impérativement se repositionner, examiner la validité des comportements traditionnels, analyser les lignes d’inflexion qui modifient l’environnement et imaginer ce que seront les avenirs possibles ». De ce qui précède, on peut formuler l’hypothèse suivante : « H4 : La veille sécuritaire impacterait positivement la survie des PME ». Enfin, selon Voyant (1998), « la veille stratégique, est un système interconnecté aux systèmes d'information, de planification, de contrôle de gestion et de prise de décision, formant un système unique, destiné à préparer l'entreprise à sa survie et à son développement ». De même, pour Aguilar (1967), « l'enjeu central de la veille stratégique demeure la survie de l'entreprise, qui est menacée par l'incertitude créée dans l'environnement ». La veille stratégique apparaît ainsi « comme une pratique de gestion permettant aux PME d’améliorer leur performance et leur survie ». Après cette analyse, nous pouvons établir notre modèle conceptuel de recherche illustré dans la figure suivante : Figure 1 : Modèle  conceptuel de recherche   <img height="2339" src="https://www.numerev.com/img/ck_3113_18_image-20230803173415-1.jpeg" width="1654" /> Source : Développé dans le cadre de cette étude         Selon le modèle ci-dessus, nous indiquons les différents items relatifs à chaque variable. Tableau 1 : Variables et instruments de mesure retenus <table class="Grilledutableau1" style="border-collapse:collapse; border:none"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Variable latente                          </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Items </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Code </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille concurrentielle </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Connaissance des technologies de la concurrence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcon1 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Informations sur les produits </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcon2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Innovations de la concurrence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcon3 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Stratégie de la concurrence </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcon4 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille technologique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Outil de veille technologique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vtech1 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Techniques marketing </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vtech2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille sécuritaire </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Anticipation des nouveaux besoins de la clientèle </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VS1 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Mise sur pied des mesures contre la crise» </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VS2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Identification des crises </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VS3 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Bonne connaissance du marché </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VC1 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille commerciale </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Communication avec les partenaires </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VC2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Anticipations des besoins des clients </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VC3 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Accès aux matières premières </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> VC4 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> L’innovation </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> S1 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Survie </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> La collaboration </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> S2 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:none; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> L’aspect financier </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> S3 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:189px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:340px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Le profil du dirigeant </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> S4 </td> </tr> </tbody> </table> Source : Construit par nos soins <ol start="2" type="1"> <li style="text-align:justify; line-height:107%; font-size:11pt; font-family:"Calibri", "sans-serif"; margin-bottom:11px">Démarche méthodologique de notre étude</li> </ol> Nous avons évoqué précédemment que  notre étude vise à déterminer la relation qui existe entre les composantes de la veille stratégique (veille concurrentielle, veille technologique, veille commerciale et veille sécuritaire) et la survie des PME de notre échantillon, évoluant dans divers secteurs d’activité. Dans ce contexte, il y’a lieu d’évoquer notre positionnement épistémologique et méthodologique. Ce faisant, notre étude s’inscrit dans un cadre épistémologique que l’on peut qualifier de post-positiviste car pour les post-positivistes, la réalité sociale est externe, mais ne peut pas être connue de manière probabiliste uniquement. Le chercheur tentera ici « d’approcher au plus près la réalité en particulier en multipliant les méthodes. Alors que les positivistes n’envisagent pas d’autres approches que la méthode expérimentale et la vérification d’hypothèses par les tests statistiques, les post-positivistes acceptent d’autres modes de collecte de données » (Gavard-Perret, & al, 2013).Pour une cohérence avec le positionnement post-positiviste, notre recherche adopte un raisonnement déductif et plus particulièrement hypothético-déductif. Cette logique de déduction est choisie non pas par effet de mode, mais parce qu’elle est l’approche la plus cohérente avec notre design de recherche qui vise à établir une relation causale entre les concepts de notre modèle de recherche. Par ailleurs, « la méthode utilisée pour la collecte des données est l’administration du questionnaire de manière directe comportant uniquement des questions fermées à choix multiples, formulées simplement pour la meilleure compréhension des répondants ». Ce questionnaire est composé de 3 axes regroupant des questions allant des caractéristiques de l’entreprise, de sa situation en période de crise sécuritaire, de sa pratique de « la veille stratégique » et des facteurs de survie, en terminant avec l’identification du répondant. Ensuite, une analyse exploratoire a été effectuée pour vérifier la faisabilité du questionnaire auprès des dirigeants de PME. Ce faisant, notre échantillon de départ est essentiellement constitué de 120 entreprises employant moins de 250 personnes tous les secteurs confondus. C’est ainsi que nous avons distribués 120 questionnaires auprès des entreprises dont 70 dans la ville de Ouagadougou et 50 dans celle de Bobo-Dioulasso. Au final, nous avons pu récupérer 69 questionnaires dont 7 n’ont pas été pris en compte car étant rempli à moitié. De ce fait, nous avons finalement un échantillon exploitable de 62 entreprises soit un taux de réponse enregistré de 52 % dont 42 à Ouagadougou et 20 à Bobo-Dioulasso. Une fois que les données ont été collectées à travers le questionnaire, elles ont subi des traitements statistiques à l’aide du logiciel de traitement de données SPSS et SMART PLS. Les résultats descriptifs et ceux de l’analyse structurelle seront présentés dans les lignes qui suivent. <ol start="3" type="1"> <li style="text-align:justify; line-height:107%; font-size:11pt; font-family:"Calibri", "sans-serif"; margin-bottom:11px">Présentation des résultats et leurs implications managériales</li> </ol> 3.1. Présentation des résultats de l’analyse descriptive 3.1.1. Les branches d’activités des PME de l’échantillon Les entreprises impliquées dans cette étude concernent particulièrement les PME à savoir les celles employant moins de 250 personnes et exerçant aussi dans des secteurs d’activités variés. <img height="526" src="https://www.numerev.com/img/ck_3113_18_image-20230803173415-2.png" width="625" /> Source : SPSS Output L’analyse du « tri à plat » révèle que parmi les deux villes ciblées, la majorité des PME interrogées (42 entreprises) se trouve dans la ville de Ouagadougou (67,7%), quant à celles de Bobo-Dioulasso, nous avons un taux de représentation de 32,3% soit 20 entreprises. Ces entreprises exercent d’après le graphique ci-dessus, dans les secteurs de l’industrie (16,13%), le commerce (17,74%), l’Agriculture/Elevage (50%) et le service (16,13%). On remarque que l’Agriculture/Elevage et le commerce sont les secteurs d’activités prédominants dans l’échantillon, ce qui peut s’expliquer par le fait que dans ces deux villes majeures du Burkina Faso, la culture entrepreneuriale est plus orientée vers l’Agriculture/Elevage et le commerce. En outre, les entrepreneurs sont plus tournés vers les activités qui ne nécessitent pas d’énormes moyens financiers comme le commerce, les activités agricoles et pastorales. 3.1.2. L’ancienneté des entreprises de notre échantillon <img height="358" src="https://www.numerev.com/img/ck_3113_18_image-20230803173415-3.png" width="615" /> Source : SPSS Output Selon les données du tri à plat on constate que 33,9% des entreprises interrogées ont une durée d’existence comprise entre 1 an et 5 ans, de même que celles de la tranche de 6 à 10 ans, suivie de celles de 11 à 15 ans et 16 à 20 ans pour un pourcentage de 16,1%. Ces résultats mettent bien en évidence un faible niveau d’ancienneté des entreprises de ces localités dû au fait qu’elles sont relativement toutes jeunes et dont le tri croisé révèle que les plus récentes (1-5 ans) appartiennent majoritairement aux secteurs du commerce (11 PME) et de l’Agriculture/Elevage (10 PME). 3.1.3. Etats des lieux des PME en situation de crise sécuritaire <img height="526" src="https://www.numerev.com/img/ck_3113_18_image-20230803173415-4.png" width="625" /> Source : SPSS Output Les résultats du tri à plat révèle une incidence majoritairement négative de la crise sécuritaire sur les PME, en ce sens que 67,74 % des entreprises interrogées considèrent qu’elles ont été impacté négativement par cette crise et 16,13 % impactées très négativement, pour un total de 83,87 %, soit 52 PME pour qui les effets de la crise ont été néfastes. Cependant, seulement 10 entreprises (16,13 %) reconnaissent que la crise a eu un impact positif sur leurs activités. Le tri croisé nous montre qu’il s’agit de 7 entreprises de l’industrie, qui s’est reconvertie dans la fabrication des tentes pour les déplacés internes et dans la confection des couvertures. Les 3 entreprises de service ont quant à elles tirer leur profit dans le transport des déplacés internes Ces statistiques nous montrent que la crise n’a pas seulement eu un impact négatif mais certaines entreprises ont pu tirer profit des opportunités de crise. 3.1.4. Profil des dirigeants des PME Les résultats du tri à plat nous montrent que l’âge des dirigeants des PME dans les localités ciblées est généralement compris dans la tranche allant de 31 à 40 ans (32,3 %) et celle de 41 à 50 ans (33,9 %). Les dirigeants de la tranche d’âge de 20 à 30 ans et de ceux de plus de 50 ans représentent respectivement (17,7 % et 16,1%) de l’échantillon soit au total 33,8 %. Cet écart peut s’expliquer par le fait que les jeunes et les plus âgées des localités concernées sont moins entreprenants et dynamiques que les personnes d’âge mature. De même, la statistique descriptive révèle que le niveau scolaire prédominant chez les dirigeants interrogés est celui du primaire (35,5 %) suivi du niveau secondaire (32,3 %). En outre, on note 16,1 % des dirigeants qui n’ont pas de niveau scolaire mais qui ont appris sur le tas et de ce fait sont très expérimentés et enfin 16,1 % ont un niveau universitaire, d’où ils ont acquis les bases afin de se lancer dans l’entrepreneuriat. 3.2. Présentation et discussion des résultats relatifs à la relation entre la veille stratégique et la survie des PME Dans cette étude, « nous utilisons les modèles des équations structurelles à variables latentes, qui sont des modèles multivariés, utilisés pour modéliser les structures de causalité dans les données. L’intérêt de cette modélisation réside essentiellement dans sa capacité à tester de manière simultanée l’existence de relations causales entre diverses variables latentes » (Chafia, 2020). Ce faisant, nous allons évaluer le modèle de mesure et celui structurel. 3.2.1. Evaluation du modèle de mesure Le calcul du coefficient de corrélation nous a conduit à « la suppression de certains indicateurs qui présentaient des corrélations premièrement très inférieurs à 0.7 ». Il s’agit (Vcon1 : 0.432 ; Vcon3 :0.508 ; VC2 :0.124 ; VC3 :0.418 ; S2 :0.553 ; Vtech2 :0.481). Les indicateurs restants, dont les « coefficients de corrélation » sont proches ou supérieurs à 0.70, sont au nombre de 11. v Test de fiabilité et validité des construits Pour tester la « fiabilité des mesures », on examine la consistance interne des 18 items restants de chaque facteur à l’aide du « coefficient d’alpha de cronbach, Rho-A (Rho De Joreskog) et la fiabilité composite présentés dans le tableau suivant » : Tableau 2 : Analyse de la fiabilité et validité des construits <table class="Table" style="width:642px; border-collapse:collapse" width="642"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Variable                                                                                                                             Test </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Alpha de cronbach </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Rho-A </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Fiabilité Composite </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Variance moyenne extraite (AVE) </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> La survie des PME </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.713 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.723 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.840 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.637 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille commerciale </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.381 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.633    </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.727 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.590 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille concurrentielle </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.489 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.492    </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.796 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.661 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille sécuritaire </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.600 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.706    </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.785 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.555 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:274px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:5px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille technologique </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:5px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.000         </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:5px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.000 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:94px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:5px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.000 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:104px; padding:0cm 7px 0cm 7px; height:5px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.000 </td> </tr> </tbody> </table> Source : SMART PLS3 Output. Lorsqu’on se réfère aux résultats contenus dans le tableau 1, nous constatons que la valeur d’alpha de cronbach est significative et acceptable statistiquement dans la majorité des variables. Ce faisant, dans la majorité des dimensions, la consistance interne moyenne est supérieure à 0.7. Cela traduit un bon niveau de fiabilité selon les recommandations de (Nunnally & Bernstein, 1994).Seules les valeurs de la veille commerciale (0.381) et la veille concurrentielle (0.489) semble faible. Néanmoins l’indice de fiabilité composite et la variance moyenne extraite s’avèrent excellents. v Test de validité discriminante Il faut savoir que « la validité discriminante est réalisée si la racine carrée de la variance moyenne partagée est supérieure aux coefficients de corrélation. Une telle validité est acquise, si les variables manifestes partagent plus de variances avec leurs variables latentes qu’avec d’autres » (Kindo & Benseddik, 2023).Le tableau 3 illustre le test de validité discriminante. <table align="center" class="Table" style="width:463px; border-collapse:collapse; border:none" width="463"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Survie </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcom </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vcon </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vsécu </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Vtech </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Survie </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.798 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Vcom </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.784 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.768 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Vcon </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.604 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.374 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.813 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Vsécu </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.785 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.637 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.708 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.745 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:75px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Vtech </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.207 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:84px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.057 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:67px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.195 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.317 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:85px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.000 </td> </tr> </tbody> </table> Source : SMART PLS3 Output. En conclusion, nous pouvons affirmer que les différentes variables que nous avons testées de l’échelle de mesure, paraissent dans leur ensemble fiables et valides. Cela nous permettra donc de passer à l’étape suivante qui sera consacrée au test du modèle structurel. 3.2.2. Evaluation du modèle structurel L’évaluation du modèle structurel, selon l’approche PLS-SEM, se base sur le calcul de certains coefficients tels : (R2) et le Q2 dans le but de calculer l’indice de Goodness of Fit index (GOF). Dans la présente étude, les résultats montrent que les valeurs des coefficients de déterminations (R2 :0.797), le test de la validité prédictive (Q 2) et le test de GOF (Goodness of fit index) sont positifs et significatifs statistiquement avec (GOF)=0.368. GOF> 0.36 : la qualité de conformité est large lorsqu’elle dépasse 0.36, suite aux instructions de (Wetzels & van ,2009 ; cité par Chafia, 2020).Ceci confirme bien la validité du modèle global de notre étude. Par ailleurs, dans le but de valider les hypothèses de recherches, dans cette partie, nous allons vérifier la significativité et l’importance des liens de causalité entre les variables étudiées. Les coefficients de la trajectoire des hypothèses de recherche se présentent dans le Tableau 4. <table class="Table" style="border-collapse:collapse; border:none" width="642"> <tbody> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top">                 Relation                                         </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Original Sample (o) </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Sample Mean (M) </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> Standard Deviation (STDEV) </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> T Statistics   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#bdd6ee; border-top:1px solid black; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> P Values </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille commerciale ->Survie des PME </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.456 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.447 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.071 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 6.455 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.000 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille sécuritaire-> Survie des PME </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.446 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.458 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.113 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 3.939 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.000 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille concurrentielle -> Survie des PME </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.114 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.130 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.097 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 1.180 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#b4c6e7; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.238 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> Veille technologique -> Survie des PME </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.017 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.016 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.052 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.325 </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#c5e0b3; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top"> 0.745 </td> </tr> <tr> <td style="border-bottom:1px solid black; width:283px; padding:0cm 7px 0cm 7px; background-color:#f7caac; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:1px solid black" valign="top"> P<0.05, T>1.96. </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:66px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:95px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:76px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> <td style="border-bottom:1px solid black; width:57px; padding:0cm 7px 0cm 7px; border-top:none; border-right:1px solid black; border-left:none" valign="top">   </td> </tr> </tbody> </table> Source : SMART PLS3 Output. v La validation des hypothèses La modélisation sous « SMART PLS reprend la forme du modèle conceptuel présenté ci-haut à savoir » : H1 : « La veille concurrentielle impacterait positivement la survie des PME ». Les estimations obtenues « montrent que le lien entre ces deux construits présente un coefficient dont la valeur peut être considérée comme non satisfaisante mais positive (β = 0.114). L’examen de la valeur de T-value montre que cette dernière est égale à 1.180 soit inférieure au seuil retenu (1.96) et P-value > 0.05 ».Par conséquent cette hypothèse (H1) est rejetée. H2 : « La veille technologique impacterait positivement la survie des PME ». Les estimations obtenues « indiquent que le lien entre ces deux construits présente un coefficient dont la valeur peut être considérée comme non satisfaisante mais positive (β = 0.017) et la valeur de T-value montre que cette dernière est égale à 0.325 soit inférieure au seuil retenu (1.96) ».Par conséquent cette hypothèse (H2) est rejetée. H3 : « La veille commerciale impacterait positivement la survie des PME ». Les estimations obtenues « montrent une corrélation positive entre ces deux variables (β = 0.456). L’examen de la valeur de T-value présente que cette dernière est égale à 6.455, soit supérieur au seuil retenu (>1,96) et P-value=0.000 soit inférieur à 5%. Ce qui implique une relation significative entre les deux variables ». Par conséquent cette hypothèse (H3) est  acceptée. H4 : « La veille sécuritaire impacterait positivement la survie des PME ». Les estimations obtenues « montrent une corrélation positive entre ces deux variables (β = 0.446). L’examen de la valeur de T-value présente que cette dernière est égale à 3.939, soit supérieur au seuil retenu (>1,96) et P-value=0.000 soit inférieur à 5%. Ce qui implique une relation  significative entre les deux variables ». Par conséquent cette hypothèse (H4) est acceptée. 3.2.3. Discussion et implications managériales des résultats Les résultats de notre étude concernant la veille concurrentielle, sont en accord avec une publication du blog « créerentreprise.fr » du 23 septembre 2019 qui « soutient que, bien que la veille concurrentielle soit malheureusement peu pratiquée par les PME, elle est un formidable outil d’anticipation stratégique, au service de la survie et de la croissance de l’entreprise ».Nous avons constaté que la veille concurrentielle n’a pas un impact significatif sur la survie des PME burkinabè de notre échantillon. Cependant, si la veille concurrentielle est bien menée, elle peut être un facteur clé de réussite de l’entreprise lui permettant de se démarquer stratégiquement de la concurrence. En outre, Fahey et King (1977) soulignent que « la veille concurrentielle doit être intégrée dans la culture organisationnelle, c’est-à-dire qu’elle doit être acceptée par tous et intégrée aux activités de l’entreprise pour être considérée comme condition de survie à long terme de l’entreprise ». Concernant la veille technologique, la conclusion de nos résultats, rejoint celle de Romdhane (2005).Même si l’impact de la veille technologique, dans notre étude n’est pas significatif car moins pratiquée par les PME burkinabè, elle constitue néanmoins une composante clé de la veille stratégique. Selon Romdhane (2005), « la veille technologique constitue une des fonctions clé du sommet stratégique des entreprises ». En effet, « connaître la situation du marché, être performant technologiquement constituent des man&oelig;uvres primordiales pour la survie de l'entreprise à court et à long terme ». Aussi, « il faut noter que suivre la concurrence est l'une des fonctions de la direction » .Cependant, « le sommet stratégique dans l'exercice de sa fonction doit être à l'écoute de l'environnement plus élargi ». En conséquence, « la veille constitue un moyen d'organiser l'entreprise pour une réactivité et une efficacité plus grande ». De la sorte, « la veille va permettre de décrypter les facteurs externes auxquels l'entreprise se trouve confrontés, au niveau du secteur et plus largement au niveau des environnements sociaux, et technologiques » (Moumni, 2000). Pour la veille commerciale, les résultats de notre étude montrent un impact significatif de celle-ci sur la survie des PME burkinabè. Ainsi, Baumard (1996), va dans le même sens que ces résultats, en affirmant « qu’il faut pratiquer la veille commerciale  afin de garantir la pérennité des entreprises ». Dans le but de faire face « aux imprévus, provoquer et bénéficier d'un effet de surprise ou de rétablir un rapport de force, le dirigeant doit tenter d'anticiper, mesurer et prévoir les changements de l'environnement ». C’est ainsi que pour (Julien et al, 1997), « la veille vise l'amélioration des prestations, l'amélioration de la production et l’augmentation de la compétitivité ». En outre, « pour rester compétitif aussi bien sur le marché national qu'étranger, la veille commerciale se veut un moyen efficace pour identifier les nouvelles opportunités afin d’assurer la survie et le développement de l’entreprise » (Hourenatou, 2023). Enfin, concernant la veille sécuritaire, les résultats de notre étude montrent que celle-ci a un impact significatif sur la survie des PME de l’échantillon. Ce faisant, nos résultats rejoignent ceux de l’enquête réalisée par la Confédération Générale des Entreprises de Côte d’Ivoire (CGEI) du 19 juin 2010 et celle de Hourenatou (2023).A travers ces études, la résilience des entreprises est encouragée pour faire face à toute crise car elle est considérée comme la clé de la survie et de la prospérité à long terme. La veille sécuritaire, permet ainsi donc aux entreprises d’adopter de nouvelles alternatives ou stratégies pour amortir et/ou éviter les répercussions de la crise sur leurs activités et de ce fait d’assurer leur survie.   Conclusion A l’issue de cette recherche portant sur l’analyse de l’impact de la veille stratégique sur la survie des PME burkinabè, il en ressort, à la lumière de nos résultats que la veille stratégique au travers de ses composantes la veille sécuritaire, la veille concurrentielle, la veille technologique et veille commerciale a une influence sur la survie des organisations. Ainsi donc, la veille stratégique permettra à l’entreprise de réduire son incertitude, notamment en anticipant les ruptures pouvant se produire dans l'évolution de son environnement socio- économique et technologique afin d’assurer sa pérennité et sa survie. La situation sécuritaire actuelle dans laquelle vivent les PME burkinabè, a ainsi démontré l’utilité de la veille stratégique en ce sens que les entreprises qui ne la pratiquaient pas ont été surprises négativement par les répercussions de cette crise sécuritaire. Comme implication scientifique, notre étude apporte une contribution dans la littérature sur le domaine de la veille stratégique en Afrique en général et au Burkina Faso en particulier. Sur la base des résultats et de l’analyse faite des pratiques de la veille stratégique dans les PME burkinabè, cette recherche aboutit sur des recommandations non seulement aux dirigeants mais aussi aux pouvoirs publics. La validation de deux des hypothèses à savoir celles relatives à la veille sécuritaire et commerciale, interpelle et sensibilise fortement les dirigeants des PME burkinabè sur l’importance de la pratique de la veille stratégique comme un outil d’aide et d’accompagnement stratégique pour une bonne gestion de leurs activités. La veille stratégique est un meilleur outil d’anticipation et d’appui à la prise de décision. Malgré les moyens limités, les dirigeants de PME doivent s’intéresser aux activités de veille en utilisant les outils comme Internet et en capitalisant sur les relations humaines. Quant aux pouvoirs publics, ils doivent mettre en place des stratégies pour instaurer une culture de veille dans les PME burkinabè à travers des sensibilisations, des formations et réseautages. Au titre des perspectives, nous envisageons mener des recherches plus approfondi sur les PME burkinabè en matière de pratique de veille stratégique et de rechercher les facteurs explicatifs de cette pratique par les dirigeants.             Bibliographie Aguilar, F. (1967). Scanning the business environment. Mac Millan, Wiley. Audretsch, D. (1998). Agglomeration and the location of innovative activity. Oxford Review of Economic Policy, 14(2), 18-29. Ayachi, H. (2007). L’adéquation entre le système d’information et la veille stratégique dans une activité de construction de sens. Revue Management et avenir(2), 49-66. Azilal, F., & Miri, M. (2021). Etude des besoins en veille stratégique chez les responsables universitaires marocains. REVUE DE L’ENTREPRENEURIAT ET DE L’INNOVATION, 3(12). Barney, J. (1991). Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management(17), 99-120. Baum, J., Calabrese, T., & Silverman, B. (2000). 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